全球經(jīng)濟低迷，致使各企業(yè)大幅削減開(kāi)支，許多高管正仔細審查研發(fā)預算。事實(shí)上，企業(yè)每當需要勒緊腰帶時(shí)，總是習慣性地把研發(fā)作為一個(gè)始終吸引人們減支注意力的目標，因為它不會(huì )直接帶來(lái)現金。如今，許多企業(yè)都在不遺余力地爭取迅速地實(shí)現節支，并以平攤的方式來(lái)分擔減支的痛苦，于是就要求研發(fā)部門(mén)全面削減費用。

    然而，這種誘人的削減行為讓頗有前途的項目斷糧，并因此而延誤，但卻讓那些沒(méi)有價(jià)值、半死不活的項目得以茍延殘喘。更糟糕的是，全面裁員會(huì )挫傷剩下員工的士氣，甚至會(huì )刺激企業(yè)最出色而且十分稀缺的開(kāi)發(fā)工程師接受離職費并另謀高就。企業(yè)應該采用更有戰略頭腦的方法削減研發(fā)成本，把目前困難的經(jīng)濟環(huán)境作為一個(gè)契機，來(lái)改進(jìn)提升研發(fā)部門(mén)的工作重點(diǎn)、現行做法以及管理方式。這種做法不僅可以幫助企業(yè)削減成本，還可以提高生產(chǎn)率并縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間，同時(shí)還能為將來(lái)取得更大的成功創(chuàng )造條件。

    對大多數機構來(lái)說(shuō)，第一步是嚴格審查所有研發(fā)項目，在加快最具有戰略意義的項目的同時(shí)，取消無(wú)關(guān)緊要甚至毫無(wú)生機的項目。顯然，企業(yè)在任何時(shí)候都應該這么做，但是，許多企業(yè)會(huì )由于所面臨的挑戰而不能實(shí)施這一做法。例如，項目總量常常有機地增長(cháng)，幾乎沒(méi)有統一的監督，結果，大企業(yè)的高管很難從總體上把握研發(fā)項目的總量，更不要說(shuō)對其預期價(jià)值有所了解。另一個(gè)挑戰是：將特定的項目確定為取消的對象就需要與領(lǐng)導該項目的人進(jìn)行艱難的對話(huà)。而要求進(jìn)行一刀切――比如在某一特定地區、某一產(chǎn)品領(lǐng)域或者在整個(gè)全球研發(fā)部門(mén)——的削減，則要容易得多。

    然而，許多管理不善、目的性不強且表現不佳的項目卻在這種粗線(xiàn)條的削減中存活了下來(lái)。在大企業(yè)中，這種項目甚至會(huì )在市場(chǎng)條件發(fā)生變化使其價(jià)值受損時(shí)也沒(méi)有引起人們的注意。例如，一家領(lǐng)先的工業(yè)企業(yè)最近在一次項目審查過(guò)程中發(fā)現，5年前推出的一個(gè)大項目的技術(shù)與更加敏捷的競爭對手的技術(shù)相比，已經(jīng)黯然失色。

    這種令人痛心的驚人發(fā)現比比皆是。我們在汽車(chē)、能源和基礎材料、高科技以及醫療設備行業(yè)的經(jīng)驗表明，幾乎所有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者都會(huì )終止1/4到1/3的項目，釋放出相應的資源重新加以部署――那些警惕性最高的開(kāi)發(fā)者除外。其中存在多大的機會(huì )呢？對于一家收入為50億美元、年研發(fā)支出為2.5億美元的以消費品為主的典型制造商而言，所涉及的價(jià)值接近銷(xiāo)售額的2%。這樣的戰略考察不僅可以解放資源，還可以調整管理層的注意力——把注意力集中到打破各自為政的隔絕狀態(tài)、推動(dòng)跨職能協(xié)作，以及將所有研發(fā)項目作為一個(gè)整體加以積極管理。

    例如，一家化工制造商將其最重要的研發(fā)項目的上市時(shí)間縮短了12個(gè)月以上，并將其全部研發(fā)項目的凈現值提高了1億多美元。這是如何做到的呢？它砍掉了3個(gè)半死不活的項目，重新部署了資源以加快其最有前途的新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，并加強了工程師和營(yíng)銷(xiāo)人員之間的前期研發(fā)協(xié)作，這樣，高管就能更好地決定為哪些工作提供資金支持。

    企業(yè)還可以通過(guò)落實(shí)精益管理原則來(lái)提高開(kāi)發(fā)工作的效力。盡管精益思維在制造業(yè)頗為常見(jiàn)，但是許多企業(yè)由于害怕調整研發(fā)系統的任何努力會(huì )延誤新產(chǎn)品推出或者壓抑創(chuàng )造性，因而只是在不得已的情況下才對研發(fā)系統運用精益原則。據我們的經(jīng)驗，在許多企業(yè)中，變化無(wú)常的開(kāi)發(fā)時(shí)間表、官僚主義的重重障礙以及開(kāi)發(fā)過(guò)程中嚴重的浪費對頂級工程師士氣的打擊遠比高管所想象的要嚴重的多。機構可以抓住困難時(shí)期所帶來(lái)的緊迫感，挑戰長(cháng)期以來(lái)堅持的有關(guān)研發(fā)流程的假設，準確地把握巨大的改進(jìn)潛力，并充分發(fā)揮其雇員的創(chuàng )造性和巨大能量。

    例如，一家航空公司利用價(jià)值流圖析（value-stream mapping）訓練1所激發(fā)的討論，發(fā)現了不必要的流程檢查、浪費資源的審批要求以及研發(fā)活動(dòng)流程中隱藏的瓶頸。這些問(wèn)題加在一起，將開(kāi)發(fā)時(shí)間拖長(cháng)了30％。工程師發(fā)現這一訓練能夠帶來(lái)活力并且非常有用，因為這種做法第一次為他們提供了與其他部門(mén)交換意見(jiàn)的機會(huì )。它還在工程師和高級管理人員之間激發(fā)起以事實(shí)為基礎的坦誠討論，雙方探討了引起瓶頸的原因以及工程師在日常工作中發(fā)現的行政延誤。這些討論導致了了流程方面的變革，使參與早期設計活動(dòng)的工程師的生產(chǎn)率提高了25％。這種結果并不罕見(jiàn)。事實(shí)上，當大型制造商將精益團隊集中運用于研發(fā)活動(dòng)時(shí)，這種團隊通常會(huì )找出需要改進(jìn)的領(lǐng)域，將生產(chǎn)率提高的幅度相當于企業(yè)的研發(fā)費用的8%~10％，同時(shí)將產(chǎn)品上市時(shí)間縮短了15％。

    最后，企業(yè)應將經(jīng)濟低迷期視為提高其技能水平的良機。在有些研發(fā)部門(mén)實(shí)施招聘凍結和強制性裁減時(shí)，具有前瞻性的企業(yè)則從外部尋覓專(zhuān)業(yè)人才，希望能夠借此領(lǐng)先競爭對手一步。我們所知道的某些企業(yè)已經(jīng)在主動(dòng)清除業(yè)績(jì)不佳的雇員。麥肯錫對IT以及業(yè)務(wù)流程外包部門(mén)進(jìn)行的一項研究發(fā)現，排名最高的25％的工程師的生產(chǎn)率相當于排名最低的25％的2倍以上2；因此，采取上述舉措的企業(yè)可以迅速實(shí)現巨大的節約。

    值得注意的是，我們所了解的幾家企業(yè)已經(jīng)通過(guò)重新部署項目考察過(guò)程所釋放出來(lái)的工程人才，探索相應的成本管理機會(huì )。一家汽車(chē)制造商將幾位工程師輪換到短期的小項目中，他們在采購人員和營(yíng)銷(xiāo)人員等職能部門(mén)專(zhuān)家的支持下，尋找節省開(kāi)支的創(chuàng )新方法以改進(jìn)產(chǎn)品。這些團隊產(chǎn)生的創(chuàng )意用來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品特性、將現有技術(shù)運用于新應用中并與供應商談判以獲得更低的價(jià)格，預計每年創(chuàng )造的價(jià)值相當于20億美元。此外，有幾家高科技企業(yè)通過(guò)在工程師和營(yíng)銷(xiāo)人員之間建立更密切的關(guān)系，來(lái)深入考察消費者眼中特定產(chǎn)品特性的價(jià)值。例如，一家消費電子產(chǎn)品企業(yè)運用這一信息改進(jìn)了一項重要產(chǎn)品，并將其重新定位于價(jià)值更高的消費者細分市場(chǎng)，最終將其毛利提高了30％。

    作者簡(jiǎn)介

    Christie Barrett是麥肯錫底特律分公司咨詢(xún)顧問(wèn)。Chris Musso是克利夫蘭分公司副董事，Asutosh Padhi是芝加哥分公司董事。

    作者在此感謝Ashish Kothari 和 Christopher Schorling為本文提供的幫助。

    注釋?zhuān)?/P>

    1用來(lái)考察產(chǎn)品上市所必需的信息及資料流的精益管理技巧。

    2在某些情況下，這些差異會(huì )大得多。例如，在軟件制造商之間，我們觀(guān)察到，水平最高者和最差者之間的生產(chǎn)率差距達10倍之巨。