由于有關(guān)開(kāi)放式創(chuàng )新的書(shū)籍大量出現1，以及諸如“Linux”之類(lèi)的開(kāi)放源代碼軟件的杰出表現，大多數管理者對開(kāi)放式創(chuàng )新多少都有一點(diǎn)了解。開(kāi)放式創(chuàng )新的中心思想是，與單純依靠自有資源相比，如果企業(yè)能夠將目光擴大到自身范圍以外，就能更好地獲得創(chuàng )意、知識和技術(shù)。

    一些高管甚至對開(kāi)放式創(chuàng )新的許多不同形式很熟悉，而其中一些形式與傳統的“封閉式”創(chuàng )新管理模式相去甚遠。盡管人們對開(kāi)放式創(chuàng )新的理念很熟悉，但根深蒂固的懷疑和誤解往往使得開(kāi)放式創(chuàng )新很難產(chǎn)生價(jià)值。一種極端的誤解是許多人都會(huì )問(wèn)：分布式創(chuàng )新模式不就是那些名聲狼藉的難以控制、管理和商品化的模式嗎？而另一種極端的誤解是，開(kāi)放式創(chuàng )新似乎就是為收購他人創(chuàng )造的知識產(chǎn)權的狹義的企業(yè)間合資或交易形式。既然如此，對它又何必大驚小怪呢？
 
    但事實(shí)上，除了在企業(yè)范圍外做一些非常有限的嘗試（例如技術(shù)許可授權等），企業(yè)高管中很少有人相信，自己利用開(kāi)放創(chuàng )新模式創(chuàng )造價(jià)值的途徑是最佳的。正是這種懷疑，造成許多人都沒(méi)有抓住開(kāi)放式創(chuàng )新帶來(lái)的實(shí)實(shí)在在的機會(huì )。

    他們缺乏信心，這一點(diǎn)是可以理解的。雖然開(kāi)放式創(chuàng )新的根源可以追溯到意大利文藝復興時(shí)期，當時(shí)皮埃蒙特和托斯卡納兩個(gè)地區的服裝企業(yè)構成網(wǎng)絡(luò )，負責快速革新絲綢與棉織物的生產(chǎn)技術(shù)，不過(guò)在今天，開(kāi)放式創(chuàng )新有許多種模式，但沒(méi)有一種模式能夠成為主流。正是這個(gè)原因，企業(yè)必須考察商業(yè)和科學(xué)世界的交匯領(lǐng)域，才能找到跨越多個(gè)領(lǐng)域都適用的模式。

    這種模式揭示出一個(gè)讓人感興趣和充滿(mǎn)希望的“創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )”，這個(gè)網(wǎng)絡(luò )擁有數百乃至數千名參與者，他們來(lái)自不同的背景，在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò )組織者的指引下，相互合作，一起創(chuàng )造新的知識，相互學(xué)習，相互利用各自的成果并互為基礎。各類(lèi)參與者通常以平行的方式工作，但當到了需要將各自的成果集合起來(lái)，以做成一個(gè)更大的成果的時(shí)候，參與者也會(huì )努力趕上進(jìn)度和相互學(xué)習。其中最為人熟知的可能要算開(kāi)放源代碼軟件運動(dòng)中“Linux”內核的開(kāi)發(fā)。不過(guò)，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )也出現在一些更出乎我們意料的領(lǐng)域和地區：從中國大陸的摩托車(chē)開(kāi)發(fā)和臺灣地區的消費電子產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，到世界各地的沖浪沙灘——體育運動(dòng)愛(ài)好者們推動(dòng)了60英尺以上海浪沖浪時(shí)所需技術(shù)和技能的發(fā)展；世界各地的天文學(xué)愛(ài)好者通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系在一起，他們共同操縱手中的望遠鏡來(lái)搜尋和監測天空中發(fā)生的事件。

    這些開(kāi)放式創(chuàng )新的例子就擺在眼前2。但卻極少有人對這些獨立的案例進(jìn)行深入挖掘，分析出創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )成功背后所蘊含的更具普遍性的原理和機制。這些原理和機制一旦被企業(yè)掌握，就能為企業(yè)指引出具體的行動(dòng)方向，讓企業(yè)從這種極富挑戰的創(chuàng )新形式中獲益，比傳統的創(chuàng )新模式創(chuàng )造出更多的價(jià)值。

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )為何重要

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的基礎在于今天全球經(jīng)濟的高速變化3。在相對穩定的時(shí)代，掌握的一定知識能夠創(chuàng )造出幾乎無(wú)限的價(jià)值。如果其他人掌握了這一點(diǎn)知識，他們也可以運用這部分知識來(lái)與其創(chuàng )造者進(jìn)行競爭。相比之下，在高速變化的時(shí)代，由于知識老化的速度加快，知識的生命周期價(jià)值急劇縮減?，F在的競爭形勢是：利用現有知識快速、有效地與他人建立聯(lián)系，共同創(chuàng )造新知識。作為組織機構，不應當出于猜忌而抱殘守缺，而應該將自己現有的知識提供給他人，以此獲得進(jìn)入更廣泛知識庫的權利。

    當然，知識實(shí)際上是不會(huì )流動(dòng)的，不僅如此，它往往具有一定的“粘性”。知識與信息不同，信息可以固化，傳播起來(lái)很容易，而知識往往存在于個(gè)體內部，而且有其特定的背景。當你想要創(chuàng )造新的知識并將創(chuàng )新成果投入市場(chǎng)時(shí)，需要與各種各樣的人和機構建立緊密的關(guān)系。

    而對開(kāi)放式創(chuàng )新采取較為狹隘的方式方法，一般都不能創(chuàng )建和推動(dòng)這種內容豐富且可持續的互動(dòng)合作模式。例如，一般來(lái)講，企業(yè)間合作的參與者數量有限，而創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )則要調動(dòng)成百上千名參與者。技術(shù)的許可授權只是一種短期的交易行為，而創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )依靠的是長(cháng)期關(guān)系。有些開(kāi)放式創(chuàng )新項目只關(guān)注與主要客戶(hù)的協(xié)作。而創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )涉及的參與者范圍很廣，包括專(zhuān)業(yè)技術(shù)提供商、有才能的業(yè)余人員、供應商和客戶(hù)等。

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )在當今全球化經(jīng)濟環(huán)境中蓬勃發(fā)展，但只有細致的觀(guān)察才能觀(guān)其全貌。

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )需要與廣大參與者建立密切的關(guān)系，這一點(diǎn)也給它帶來(lái)了一些實(shí)際困難。信任是一個(gè)體系在諸多方面的“潤滑劑”，而此時(shí)建立信任可能很困難。此外，由人和機構組成的各種集體龐大而分散，這也帶來(lái)了一些困難。正如Mancur Olson 在《集體行動(dòng)的邏輯》（The Logic of Collective Action）中所指出的4，要讓由很多人組成的大型集體為了一個(gè)共同的目標而相互協(xié)作并不容易，他們的偏好不同，對成本和付出的耐受程度也各不相同。有些人只想“搭便車(chē)”。而有些人會(huì )覺(jué)得難以確定誰(shuí)具體做出哪些有價(jià)值（或價(jià)值不大）的貢獻5。此類(lèi)問(wèn)題即使出現在內容較集中的企業(yè)聯(lián)盟中，也會(huì )隨著(zhù)參與者數量和類(lèi)型的增加而急劇增多。事實(shí)上，參與者的種類(lèi)越復雜，問(wèn)題就越棘手。

    我們將會(huì )看到，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的組織機制有助于克服上述實(shí)際困難，并實(shí)現各種各樣的協(xié)作方式，以此在這個(gè)知識與人才分布廣泛的世界里實(shí)現持續創(chuàng )新。

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的運作方式

    雖然在經(jīng)濟全球化的今天，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )在眾多不同的行業(yè)和部門(mén)普遍“開(kāi)花”，但只有細致的觀(guān)察才能觀(guān)其全貌。例如，許多西方企業(yè)的管理者會(huì )將各種消費電子產(chǎn)品及高技術(shù)產(chǎn)品的設計交給原始設計制造商(ODM)負責，如光寶科技公司和仁寶電子公司就是這樣的兩家原始設計制造商，它們的總部雖然設在臺灣，但運營(yíng)范圍已經(jīng)延伸到中國大陸。在西方企業(yè)的管理者看來(lái)，他們是在和單個(gè)的外包服務(wù)提供商打交道。不過(guò)，在幕后，原始設計制造商正在調動(dòng)各個(gè)大型創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )，來(lái)增強產(chǎn)品的設計能力。

    企業(yè)管理者無(wú)不驚嘆于蘋(píng)果電腦公司“iPod”產(chǎn)品的杰出設計，但卻往往忽略了另一家公司——PortalPlayer——在幕后所發(fā)揮的作用。在蘋(píng)果公司首席執行官史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)找上他們之前，PortalPlayer 公司經(jīng)在調動(dòng)一個(gè)由專(zhuān)業(yè)技術(shù)提供商組成的廣大網(wǎng)絡(luò )，來(lái)解決用造價(jià)相對低廉的小型設備輸出高質(zhì)量音頻的難題。

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )在運作時(shí)，要調動(dòng)數百乃至數千個(gè)獨立實(shí)體，追求的是分散式創(chuàng )新、協(xié)作式創(chuàng )新和累積式創(chuàng )新。例如，在原始設計制造商組織的創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )中，來(lái)自不同企業(yè)生態(tài)系統的各類(lèi)高度專(zhuān)業(yè)化的組件和子系統供應商被調動(dòng)到一起，其中包括新加坡的磁盤(pán)驅動(dòng)器制造商、日本的鏡頭設計師、臺灣的半導體設計師和班加羅爾的軟件工程師。

    要調動(dòng)如此廣泛的參與者，需要一整套精確的組織機制，規定誰(shuí)是網(wǎng)絡(luò )的組織者，誰(shuí)是網(wǎng)絡(luò )的參與者，爭端如何解決以及業(yè)績(jì)如何衡量。因此，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )由網(wǎng)絡(luò )組織者牽頭。網(wǎng)絡(luò )組織者起到“看門(mén)人”的作用，他決定了哪些人可以參與到網(wǎng)絡(luò )中來(lái)。例如，原始設計制造商不僅要嚴格考察潛在參與者的技術(shù)能力，而且還要考察企業(yè)文化，看其能否促進(jìn)相互協(xié)作及鼓勵冒險。網(wǎng)絡(luò )組織者可以是個(gè)人、核心團隊（比如，許多開(kāi)放源代碼軟件項目）、公司或其他大型組織機構。無(wú)論哪類(lèi)組織者，都規定有簡(jiǎn)單且非正式的參與協(xié)議，例如，如何解決爭端，如何衡量業(yè)績(jì)等。例如，原始設計制造商會(huì )為設計流程制定一些明確的階段性業(yè)績(jì)指標，不過(guò)同時(shí)也允許參與者針對客戶(hù)要求創(chuàng )造一些新方法。

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )通常將工作內容分成若干個(gè)模塊化流程，這樣既便于集中大量參與者，又能讓參與者在其工作模塊內自由創(chuàng )新。同時(shí)，接口定義明確，也使得跨模塊工作協(xié)調更加方便。這樣，由于創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的模塊化，參與者能夠進(jìn)行平行創(chuàng )新，并且共同探求達到項目要求的各種方法。

    雖然創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )在一個(gè)層面上，即自由創(chuàng )新上，比較松散，但在另一個(gè)層面上卻非常緊密：規定明確的“行動(dòng)點(diǎn)”。當行動(dòng)點(diǎn)到來(lái)時(shí)，參與者必須相互合作并交付產(chǎn)品。如果有不一致或不兼容的地方，參與者必須做出明確的選擇，以生產(chǎn)出能供他人使用的完整的產(chǎn)品或成果。例如，如果數碼相機中傳感器內電子元件的設計取決于鏡頭的自動(dòng)調焦功能，那么，無(wú)論任何問(wèn)題，這兩個(gè)子系統的設計者都必須共同解決。

    此外，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )還依靠長(cháng)期激勵手段，對參與者進(jìn)行激勵和協(xié)調。當然，許多創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )很明顯地商業(yè)化，對于參與者成功完成的創(chuàng )新，通過(guò)提供短期現金或合同予以獎勵。不過(guò)，參與者發(fā)現，即使是商業(yè)化的創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )，真正的獎勵在于長(cháng)期回報：通過(guò)加入創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )，參與者與其他人合作要比單槍匹馬發(fā)展得更快更好6。由于受到這種激勵，參與者在短期內力求做他們應該做的事情，而不去追求短期的機會(huì )利潤。這種合作思維可以幫助參與者克服“廣泛合作行為”的諸多挑戰，Mancur Olson 等人對這些挑戰都曾有所描述。因此，成功的創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )必須重視與參與者建立長(cháng)期關(guān)系，同時(shí)創(chuàng )造讓參與者多次互動(dòng)的機會(huì )，以體現合作價(jià)值。

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的建立和參與

    為駕馭作為創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )力量之源的組織機制，企業(yè)管理者必須掌握一些新的管理方法。有四種方法尤其重要：選擇適當的方法協(xié)調網(wǎng)絡(luò )內的行為；平衡局部創(chuàng )新與“全局”整合；設計有效的行動(dòng)點(diǎn)；建立行之有效的業(yè)績(jì)反饋圈。

    選擇適當的協(xié)調方式

    雖然不同的創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )具有許多共同的特征，但相互之間也存在顯著(zhù)的差別，例如，在參與者多樣性上的差別。開(kāi)放源代碼項目和極限運動(dòng)網(wǎng)絡(luò )是我們最為熟知的兩個(gè)創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )，二者的參與者所擁有的共同實(shí)踐較多。這種集體（即所謂的“實(shí)踐網(wǎng)絡(luò )”）依靠的是松散的協(xié)調方式。

    其他類(lèi)型的創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )，無(wú)論是中國臺灣原始設計制造商組建的設計網(wǎng)絡(luò )，還是中國利豐公司組建的服裝生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )，所調動(dòng)的參與者在實(shí)踐和經(jīng)歷上的差別非常大。因此這些網(wǎng)絡(luò )需要更為積極的協(xié)調方式。但在許多大企業(yè)的管理者看來(lái)，這些網(wǎng)絡(luò )仍然太松散了。我們把這類(lèi)網(wǎng)絡(luò )稱(chēng)為“流程網(wǎng)絡(luò )”。關(guān)于流程網(wǎng)絡(luò )，我們在說(shuō)明各種利用分散式專(zhuān)長(cháng)的創(chuàng )新途徑時(shí)曾多有論述7。

    由于流程網(wǎng)絡(luò )內部參與者的多樣性，組織者在參與者的調動(dòng)上要發(fā)揮更為積極的作用，具體而言，組織者必須扮演好協(xié)調者的角色：為網(wǎng)絡(luò )招募參與者，然后決定各個(gè)創(chuàng )新項目的具體參與者、參與者所扮演的具體角色以及參與者必須達到的業(yè)績(jì)要求等。

    相比之下，實(shí)踐網(wǎng)絡(luò )無(wú)論在參與者的招募上，還是在具體創(chuàng )新項目的管理上，其協(xié)調方式則更為松散。網(wǎng)絡(luò )組織者往往將其協(xié)調工作的重點(diǎn)放在創(chuàng )新過(guò)程的整合階段，在這個(gè)階段，參與者將各自的成果整合到一起，合并成為一個(gè)一致或兼容的產(chǎn)品。

    一般而言，企業(yè)管理者必須仔細考慮其創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )所需技能和經(jīng)驗的多樣化程度，并據此確定相應的協(xié)調方式。
 
    平衡局部創(chuàng )新與“全局”整合

    在所有創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )類(lèi)型中，有些創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的管理很松散。還有一些創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的管理則相當嚴密。要想達到最佳平衡，重要的一點(diǎn)是區分創(chuàng )新過(guò)程中出現的三大挑戰：

    ·獲得和培養高度分散的人才

    ·提供適當的環(huán)境，讓眾多參與者走到一起，共同實(shí)驗、改進(jìn)和創(chuàng )新

    ·對各類(lèi)參與者的創(chuàng )新成果進(jìn)行有效的整合，得出共享版本
  
    當您觀(guān)察創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )如何應對這些挑戰時(shí)，會(huì )發(fā)現一種有趣的現象，即自發(fā)行為（自然發(fā)生和發(fā)展的行為，不存在主動(dòng)的集中管理者）與管理行為的混合形態(tài)。管理行為在整合階段最為明顯。在此階段，分散的參與者必須將他們的各項工作成果匯集到一起，合并成為一個(gè)連續的或兼容的版本或產(chǎn)品。在這一點(diǎn)上，為解決往往隱藏很深的差異問(wèn)題，治理結構非常關(guān)鍵。當各類(lèi)參與者發(fā)生碰撞，并尋求相互解決各自的問(wèn)題時(shí)，會(huì )有靈感突現，從而帶來(lái)偉大創(chuàng )新。相比之下，人才的匯聚和培養往往取決于自發(fā)行為，尤其在創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的邊緣區域，需要經(jīng)常依賴(lài)組織松散的環(huán)境（例如，本地企業(yè)生態(tài)系統和網(wǎng)上論壇等）來(lái)吸引、辨識和組織人才。

通常，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )中出現的參與者共同實(shí)驗、改進(jìn)和創(chuàng )新的活動(dòng)所受到的主動(dòng)管理最少，這也許是傳統企業(yè)的管理者所面臨的最大挑戰。但是，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的整個(gè)目的難道不就是為了促進(jìn)創(chuàng )新嗎？果真如此的話(huà)，網(wǎng)絡(luò )組織者難道不應該將大部分時(shí)間和注意力都放在創(chuàng )新活動(dòng)上嗎？但令人驚訝的是，答案是“否”。

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )與傳統開(kāi)放式創(chuàng )新方式相比，最大的差別也許就在這里。企業(yè)管理者很想對合作伙伴的需求制定詳細規劃，這是可以理解的。不過(guò)，為了創(chuàng )新，他們必須克制自己的這種想法。

    設計有效的行動(dòng)點(diǎn)

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的組織者在整合階段發(fā)揮著(zhù)最積極的作用。事實(shí)上，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )能否成功取決于整合階段能否成功。整合階段是一個(gè)行動(dòng)點(diǎn)，這個(gè)行動(dòng)點(diǎn)以各類(lèi)參與者的成果為重點(diǎn)，并對這些成果進(jìn)行整合。參與者此時(shí)必須相互合作，將自己的工作成果移交給其他人，后者再在這些成果的基礎上繼續工作，或將這些成果整合為一個(gè)統一的或兼容的產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò )組織者通過(guò)規定上述活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間、每個(gè)參與者必須滿(mǎn)足的業(yè)績(jì)要求以及有關(guān)爭議升級與解決的協(xié)議，建立起為解決建設性摩擦所必需的組織機制8。

    這里最重要的一點(diǎn)是，各類(lèi)參與者必須正視并解決在方法上存在的任何重大差異。有效行動(dòng)點(diǎn)的設計者不應該通過(guò)制訂詳細規劃來(lái)確定結果。相反，他們應當設定總體的業(yè)績(jì)要求，并賦予參與者相當大的自由來(lái)滿(mǎn)足這些要求。自由度越大意味著(zhù)分歧的可能越大，尤其因為模塊化管理的出現，眾多參與者能夠平行創(chuàng )新，使得這一點(diǎn)表現得更加明顯。

    當產(chǎn)品的模塊或子系統出現不兼容情況時(shí)，網(wǎng)絡(luò )組織者鼓勵有關(guān)的參與者都來(lái)關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，憑借他們自己的力量共同解決這個(gè)問(wèn)題。每個(gè)參與者都知道，只有自己的設計能夠兼容產(chǎn)品的其他部分，才能被包含到產(chǎn)品的后續版本中。因此，參與者必須不斷找出自身組件的性能優(yōu)化與整個(gè)產(chǎn)品的性能要求之間的平衡點(diǎn)，做出取舍。從某種程度上說(shuō)，組件能否在整個(gè)產(chǎn)品中發(fā)揮有效作用，決定了它是否將被整合到最終版本中。

    建立業(yè)績(jì)反饋圈
 
    盡管與更加傳統的開(kāi)放創(chuàng )新方式相比，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )利用了更為松散的管理辦法，但從新潮時(shí)裝到企業(yè)軟件，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )在全球市場(chǎng)上一些要求最苛刻的領(lǐng)域獲得了成功。松散的管理并不意味著(zhù)不注重業(yè)績(jì)，相反，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的業(yè)績(jì)非常之高。更重要的是，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的業(yè)績(jì)還在不斷提高，而且創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )提高業(yè)績(jì)的速度令傳統企業(yè)難以望其項背。

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )如何做到不斷提高業(yè)績(jì)？部分答案在于恪守有關(guān)的業(yè)績(jì)要求。但還不止于此。成功的創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )建立起明確的業(yè)績(jì)反饋圈，讓參與者更好地認識到自己到底做得怎么樣。即使在組織相對松散的開(kāi)放源代碼軟件項目中，參與者也能迅速從軟件使用者那里得到反饋。在這些項目中，軟件模塊是否得到廣泛采用，是決定其地位的關(guān)鍵因素之一。參與者不僅以這一業(yè)績(jì)指標來(lái)衡量自己的軟件，還以這項指標來(lái)衡量他人的軟件，并努力向那些模塊得到最廣泛采用的編程人員學(xué)習。
 
    為建立業(yè)績(jì)反饋圈，網(wǎng)絡(luò )組織者應重點(diǎn)關(guān)注三大設計原則。首先，他們應鼓勵參與者迅速將概念轉化成原型。參與者制作出原型的速度越快，檢測其性能就越方便，尤其在與其他組件和子系統合作時(shí)，這一點(diǎn)更明顯。其次，網(wǎng)絡(luò )組織者應設定多輪性能測試，時(shí)間較早且次數頻繁，這樣，參與者就能及早了解性能情況，并迅速做出改變以解決工作中可能會(huì )出現的問(wèn)題。最后，網(wǎng)絡(luò )組織者應建立廣泛的溝通機制，以便讓每個(gè)參與者都能迅速、方便地了解性能數據。
 
    成功源自腳下

    開(kāi)放式創(chuàng )新的理由很明確：在瞬息萬(wàn)變的今天，企業(yè)再也不能固守過(guò)去那種封閉式創(chuàng )新管理模式。創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )是開(kāi)放式創(chuàng )新的最佳形式，這一點(diǎn)也應當明確。創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )內嵌的組織機制有助于戰勝最棘手的挑戰。此外，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )全心致力于創(chuàng )新，因此比單獨的企業(yè)更能促進(jìn)創(chuàng )新。在單獨的企業(yè)里，管理者必須兼顧創(chuàng )新和日常運營(yíng)，而這兩者的要求往往是相互沖突的。

    雖然如此，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )并非適合所有企業(yè)環(huán)境和企業(yè)行為。它最擅長(cháng)的領(lǐng)域須具備三個(gè)特征：對產(chǎn)品及服務(wù)的需求具有不確定性，在進(jìn)行創(chuàng )造和創(chuàng )新時(shí)需要眾多不同的專(zhuān)業(yè)人員參與，市場(chǎng)對業(yè)績(jì)的要求日新月異。在這樣一些領(lǐng)域，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )體現的價(jià)值最為突出：無(wú)論范圍有多廣，都能以一種靈活的方式調動(dòng)分散、多樣化的各種人才來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新。

    如果以上標準都符合，企業(yè)管理者就必須決定要么加入現有網(wǎng)絡(luò )，要么創(chuàng )建一個(gè)新網(wǎng)絡(luò )。往往，直覺(jué)讓他們選擇創(chuàng )建一個(gè)新網(wǎng)絡(luò )。那些遲遲行動(dòng)的企業(yè)也許低估了網(wǎng)絡(luò )效應，最終難以吸引到相關(guān)參與者的關(guān)注和資源。

    一旦企業(yè)管理者決定加入現有創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )或創(chuàng )建一個(gè)新網(wǎng)絡(luò )，就要為創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )全部潛力的發(fā)揮掃清道路，包括調整企業(yè)的組織結構、改變企業(yè)文化的某些方面以及改變管理與領(lǐng)導方式等。大多數機構都是圍繞資源調用的推動(dòng)模式進(jìn)行組織的。而要有效參與創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )，需要另一套以構建、部署和管理拉動(dòng)模式為中心的技能9。

    在根本層面上，領(lǐng)導團隊必須擺脫自身團隊及企業(yè)內部存在的傳統思想。在一個(gè)變化日益加快的世界里，企業(yè)管理者的一個(gè)自然反應是，希望轉向內部和加強控制，企圖保護已經(jīng)獲得的價(jià)值。例如，加強對企業(yè)專(zhuān)利的保護，限制有權使用企業(yè)知識產(chǎn)權的商業(yè)伙伴數量等。而創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )則要求一種不同的思維方式，它基于這樣的認識：在這個(gè)日新月異的世界里，成功的關(guān)鍵在于了解知識如何（及為何）跨越機構邊界。這種認識又要求思維方式的根本轉變：管理者必須讓自己的目光超越狹隘的效率提升并認識到，靈活性的提高有助于他們迎接和探索不確定性帶來(lái)的各種可能。

    創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )讓企業(yè)管理者有機會(huì )擴大開(kāi)放式創(chuàng )新的潛力，但要實(shí)現這一點(diǎn)，他們必須擺脫主流思想的桎梏。最終，那些堅持這樣做的管理者可能向世人展示，開(kāi)放式創(chuàng )新既不是誘人的海市蜃樓，也不是眾多企業(yè)屢戰屢敗的滑鐵盧。

    作者簡(jiǎn)介：

    John Seely Brown，曾任施樂(lè )公司帕洛阿爾托研究中心主任和施樂(lè )公司首席科學(xué)家，聯(lián)系方式：jsb@johnseelybrown.com。

    John Hagel，曾任職于麥肯錫硅谷分公司，現為麥肯錫的一名外部顧問(wèn)，聯(lián)系方式：john@johnhagel.com。

    他們的最新著(zhù)作是《邊緣優(yōu)勢巨變：面對無(wú)疆界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)管理新視野》（The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization），波士頓：哈佛商學(xué)院出版社，2005年。

    注釋:

    1請參閱 Henry William Chesbrough 所著(zhù)《開(kāi)放式創(chuàng )新：進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新并從中贏(yíng)利的新規則》（Open Innovation:The New Imperative for Creating and Profiting from Technology），波士頓：哈佛商學(xué)院出版社，2003年；Ron Goldman 和 Richard P. Gabriel 所著(zhù)《創(chuàng )新的新領(lǐng)域：開(kāi)放源代碼的商業(yè)戰略》（Innovation Happens Elsewhere:Open Source As Business Strategy），舊金山：摩根考夫曼出版社，2005年。

    2請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著(zhù)《邊緣優(yōu)勢巨變：面對無(wú)疆界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)管理新視野》（The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization），波士頓：哈佛商學(xué)院出版社，2005年；Timothy Ferris 所著(zhù)《黑暗中的觀(guān)察者：業(yè)余天文愛(ài)好者如何發(fā)現宇宙的奇跡》（Seeing in the Dark:How Amateur Astronomers Are Discovering the Wonders of the Universe），紐約：西蒙與舒斯特國際出版公司，2002年；Steven Weber 所著(zhù)《開(kāi)放源代碼的成功》（The Success of Open Source），波士頓：哈佛大學(xué)出版社，2004年；精彩記錄片《破浪巨人》（Riding Giants），DVD，由 Stacy Peralta 導演（2004年，加利福尼亞州卡爾弗城：索尼影視娛樂(lè )公司，2005年），影片介紹了世界各地沖浪者的各種創(chuàng )新。

    3請參閱 Martin Wolf 所著(zhù)“世界必須認真面對經(jīng)濟地震”（The world must get to grips withseismic economic shifts），見(jiàn)《金融快報》，2006年2月7日。

    4Mancur Olson Jr. 所著(zhù)《集體行動(dòng)的邏輯：公共利益和團體理論》（The Logic of Collective Action:Public Goods and the Theory of Groups），修訂版，波士頓：哈佛大學(xué)出版社，1971年。

    5這部分論述借鑒了 Steven Weber 關(guān)于開(kāi)放源代碼運動(dòng)的研究杰作：《開(kāi)放源代碼的成功》（The Success of Open Source），波士頓：哈佛大學(xué)出版社，2004年。

    6這一點(diǎn)可以從“優(yōu)信咨詢(xún)2002年歐洲MBA調查”得到佐證，該調查發(fā)現，歐洲商學(xué)院的學(xué)生對工作安全感的關(guān)注要遠遠低于過(guò)去。相反，他們最看重的三個(gè)方面是：持續不斷的學(xué)習機會(huì )、工作的多樣性和崗位輪換、海外的職業(yè)發(fā)展機會(huì )。

    7John Seely Brown、Scott Durchslag 和 John Hagel III 所著(zhù)“反緊為松：如何利用流程網(wǎng)絡(luò )釋放專(zhuān)業(yè)化能量”（Loosening up: How process networks unlock the power of specialization），《麥肯錫季刊》，2002年特刊：風(fēng)險與復原，第58－69頁(yè)。

    8有關(guān)本主題的詳細信息，請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著(zhù)“建設性摩擦：艱難的商業(yè)伙伴關(guān)系如何加速創(chuàng )新”（Productive friction:How difficult business partnerships can accelerate innovation），見(jiàn)《哈佛商業(yè)評論》，2005年2月，第83卷，第2期，第82－91頁(yè)。

    9有關(guān)拉動(dòng)模式的詳細內容，請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著(zhù)“推拉之變：新的創(chuàng )新領(lǐng)域”（From push to pull: The next frontier of innovation），《麥肯錫季刊》，2005年第3期，第82－91頁(yè)。

    本文譯自： “Creation nets: Getting the most from open innovation”