由于人民幣升值和歐美經(jīng)濟衰退等原因，消費品出口受困，外貿企業(yè)該如何轉型？做內銷(xiāo)一定要做品牌嗎？國內服裝零售市場(chǎng)競爭白熱化，旗艦店、大店是否值得依靠？品牌擴張還有什么新動(dòng)向？美特斯·邦威上市了，很多企業(yè)也在籌劃，上市融資是今年服裝企業(yè)壯大的靈丹妙藥嗎？在已升級的消費品市場(chǎng)上，便宜的產(chǎn)品會(huì )贏(yíng)得競爭嗎？……針對這些提問(wèn)，香港西旗商業(yè)策劃公司奉上獨家觀(guān)點(diǎn)。

    第一節：困局

    “前幾年這個(gè)時(shí)候，柯橋鎮市場(chǎng)里到處都是人，摩托車(chē)都開(kāi)不過(guò)去，非洲人、南亞人、阿拉伯人、南美人都在這條路上擠來(lái)擠去?？墒乾F在，人越來(lái)越少，生意也不好做了……”在紡織基地、浙江省紹興市柯橋鎮，已經(jīng)做了十幾年紡織生意的張老板，每每說(shuō)起過(guò)去的繁榮景象，總是會(huì )長(cháng)嘆一聲，“原材料漲價(jià)，人工漲價(jià)，人民幣升值，做外貿的企業(yè)不好過(guò)啊?！?/P>

    經(jīng)過(guò)30年的高速發(fā)展，中國經(jīng)濟得到了極大的提升。但是，中國的經(jīng)濟增長(cháng)是在付出巨大資源代價(jià)的背景下取得的。到了今天，構筑在低成本基礎上的傳統比較優(yōu)勢必將為歷史所淘汰，這是不可逆轉的時(shí)代趨勢。溫州企業(yè)家倪學(xué)善這樣概括溫州服裝企業(yè)現狀：“在溫州，如果還要依靠勞動(dòng)密集型生產(chǎn)模式求生存，那是絕對不現實(shí)的了?！?/P>

    在紡織工業(yè)大省山東，雖然一些行業(yè)龍頭企業(yè)已進(jìn)入現代化大生產(chǎn)階段，無(wú)論設備水平還是產(chǎn)品質(zhì)量都得到快速提升，目前，精梳紗、無(wú)結頭紗、無(wú)梭布機的比重分別達到30%、60%和62%，但整體而言，紡織業(yè)因利潤微薄仍難以抵御市場(chǎng)風(fēng)險的沖擊。尤其受人民幣升值、原材料成本上漲、勞動(dòng)力成本增加等因素影響，一些低附加值、資源性工業(yè)品出口難度加大，大多數紡織服裝企業(yè)明顯感受到傳統出口競爭優(yōu)勢的削弱。按照有關(guān)行業(yè)部門(mén)的統計，人民幣每升值1%，棉紡織、毛紡織、服裝行業(yè)的利潤率將分別下降3.19%、2.27%和6.18%。從2008年春季廣交會(huì )已經(jīng)看到，許多訂單已經(jīng)或準備轉向更具成本優(yōu)勢的周邊國家和地區。

    面對外貿環(huán)境的日趨惡劣，大批外貿企業(yè)紛紛各謀出路：有企業(yè)收縮規模，降低風(fēng)險；有企業(yè)轉移成本，用投資維持利潤；有企業(yè)轉做內銷(xiāo)，轉攻國內市場(chǎng)；有企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)方向，專(zhuān)注于品牌建設；而有些企業(yè)，則處于觀(guān)望等待。前文中的張先生正是選擇了后者––“大家的日子都不好過(guò)，只要再熬一段時(shí)間，競爭對手自然越來(lái)越少，誰(shuí)熬到最后，誰(shuí)就能熬出頭?！?/P>

    在等待中的不僅僅有紹興柯橋的張老板，我們順著(zhù)中國地圖從紹興南下，把目光投向曾是全球最大海港的福建泉州，這里也曾經(jīng)是中國鞋服出口的重要基地。在民營(yíng)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時(shí)候，有膽識、有魄力的福建企業(yè)家們很好地把握了機會(huì )，崛起了一大批相當有規模的鞋服企業(yè)。盡管他們在創(chuàng )業(yè)、發(fā)展的道路上曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)很多的挫折，但遭遇到今天的困境時(shí)，有些人仍然顯得手足無(wú)措、無(wú)所適從，大批的原本以外貿鞋服出口為主業(yè)一路壯大而來(lái)的企業(yè)，其外貿部門(mén)已經(jīng)連續虧損。有的企業(yè)錯誤地判斷“這只是發(fā)展中的暫時(shí)策略變化，我們熬一熬就過(guò)去了”。也有企業(yè)根據成本轉移的思路，選擇“向更低成本的區域轉移”。

    不過(guò)，有些企業(yè)已經(jīng)意識到了危機的長(cháng)度與深度––“依賴(lài)外貿已經(jīng)難有生路，但企業(yè)肯定要做下去，當競爭對手一個(gè)一個(gè)倒下，到了最后，就輪到我們了，那不如轉型做內貿”––當地一家知名企業(yè)的高管如是說(shuō)。于是，更多的企業(yè)開(kāi)始了選擇轉向國內市場(chǎng)做品牌的長(cháng)遠發(fā)展戰略。

    然而，做慣了生產(chǎn)加工型外貿的公司，扛著(zhù)原本的生產(chǎn)家當選擇了品牌經(jīng)營(yíng)道路，在猝然創(chuàng )建品牌的艱難轉身中，經(jīng)常發(fā)現自己陷入了完全陌生的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。相對于習慣走短、平、快路線(xiàn)的外貿，品牌經(jīng)營(yíng)需要長(cháng)期的灌溉和宏大的視野；外貿可以直達終點(diǎn)，而品牌卻需要千回百折；外貿可以以產(chǎn)品為要點(diǎn)，品牌卻需要以消費者為核心；外貿可以允許發(fā)展中的挫折，品牌發(fā)展的道路上卻來(lái)不得半點(diǎn)閃失……截然不同的經(jīng)營(yíng)理念與核心要素，使大多數外貿企業(yè)在轉做品牌的過(guò)程中經(jīng)受考驗。

    就如溫州市龍灣區蒲州工業(yè)區的王自強所說(shuō)：“我現在知道了，做外貿和做品牌是兩回事！做外貿是粗放式的，做牌子得精耕細作，做外貿一間辦公室不到十個(gè)員工一年能做上億的單，做品牌得規劃多少部門(mén)、安排多少人？經(jīng)營(yíng)不是一回事，成本也不是一回事，我得慢慢學(xué)，慢慢來(lái)?！?/P>

    第二節：他山之石

    現在中國紡織服裝企業(yè)遇到的問(wèn)題，早在十幾年前，韓國已經(jīng)上演。

    上世紀60~80年代初，韓國主要憑借低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，承接外國進(jìn)口商訂單進(jìn)行生產(chǎn)，與中國紡織行業(yè)的初始狀態(tài)如出一轍。90年代初，韓國紡織服裝業(yè)發(fā)生重大轉折，面對亞洲其他國家和地區的激烈競爭––尤其是迅速崛起的中國紡織業(yè)的沖擊，韓國紡織服裝業(yè)國際市場(chǎng)份額減少，企業(yè)紛紛向低成本地區轉移生產(chǎn)。然而，韓國企業(yè)馬上進(jìn)行了重大改革，他們果斷進(jìn)行產(chǎn)品結構大調整，重點(diǎn)加強高附加值產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，實(shí)施“差別化”戰略，在質(zhì)量、技術(shù)和價(jià)格上與競爭對手拉開(kāi)距離，最終使韓國紡織服裝業(yè)上了一個(gè)臺階，如今在國民經(jīng)濟中繼續占據重要地位。

    在“中國第一鎮”、以服裝起家而今服裝成為支柱產(chǎn)業(yè)的虎門(mén)，服裝老板最熱衷光顧的國家便是韓國了––“去看市場(chǎng)，看流行，看面料！韓國在做服裝這一塊，確實(shí)走在了我們前面?！蓖渡矸b業(yè)十幾年的林老板，每年都去韓國五六次。他的話(huà)代表了不少中國服裝人的觀(guān)點(diǎn)，也顯示了韓國紡織服裝界從上世紀90年代努力轉型后取得的成就。

    那就讓我們來(lái)“溫故”一下韓國紡織服裝企業(yè)面對當年危機時(shí)的種種策略，看看有哪些是值得我們今天重新審視和借鑒的。

    手段一：建立中高端品牌，避免低價(jià)競爭。

    自1998年金融危機之后，韓國政府開(kāi)始審視國家的經(jīng)濟結構，在紡織服裝業(yè)，積極鼓勵國內原創(chuàng )中高端品牌的出現，并為其打入亞洲其他國家創(chuàng )造有利的客觀(guān)條件?，F在在中國的不少商場(chǎng)，韓國服裝品牌已經(jīng)逐漸站穩了腳跟，這些品牌一般號稱(chēng)有幾十年歷史，價(jià)格居于200~1800元之間，如：Rapido、EXR、BeanPole、Galaxy等，占據著(zhù)中國服裝市場(chǎng)的中高端領(lǐng)域的不小份額。其實(shí)自上世紀90年代起，韓國服裝品牌方開(kāi)始萌芽，到90年代末有所減少，以2002年為起點(diǎn)重新恢復增長(cháng)勢頭。有關(guān)統計顯示，在標志性的2002年，韓國共有服裝品牌1730個(gè)，比上年增加5.6%，其中國內品牌1171個(gè)，而民族品牌和設計品牌分別為993個(gè)和178個(gè)。中高端品牌的建立與完善，使韓國拉開(kāi)了與中國、越南、印度等國的競爭差距，又有效解決了本國人力資源代價(jià)高的成本問(wèn)題，使韓國品牌得以有足夠的利潤空間存活發(fā)展。

    而在中國內地，原創(chuàng )品牌更擅長(cháng)在走低檔路線(xiàn)的大眾休閑裝領(lǐng)域縱橫馳騁，美特斯·邦威、森馬和以純等已經(jīng)牢牢掌控了低端消費者，但在中高檔品牌領(lǐng)域卻優(yōu)勢不明顯。根據品牌運作規律，中高端品牌的生產(chǎn)運營(yíng)成本是低端品牌的1~3倍，毛利潤空間卻在3~6倍之間。而據調查統計，中國小康人口已達4億，在綜合國力增長(cháng)的財富效應影響下，這個(gè)人群還會(huì )擴大；同時(shí)，毋庸置疑在中國還會(huì )迅速崛起一個(gè)龐大的中產(chǎn)階級人群，這些無(wú)疑會(huì )給中高端品牌的無(wú)限增長(cháng)以很好的想象空間。大眾休閑服裝市場(chǎng)的馬太效應已經(jīng)讓強者更強、弱者更弱，而中高端市場(chǎng)里巨大的成長(cháng)空間，讓更多的中國品牌看到了發(fā)展的希望。

    在這一點(diǎn)上，面對僅僅只有二十幾年原創(chuàng )品牌史的韓國人，我們沒(méi)有理由自卑。更毫無(wú)爭議的是：我們的市場(chǎng)空間比之韓國更具前景與誘惑。

    手段二：以文化推動(dòng)品牌攻城掠地。

    同樣在1998年金融危機之后，韓國人為改善本國經(jīng)濟機構，開(kāi)始大力發(fā)展文化創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)，輸出文化價(jià)值觀(guān)。伴隨“韓流”的文化侵襲，韓國人在全亞洲開(kāi)展自己的文化輸出：《大長(cháng)今》活脫脫是一部韓國料理的宣傳片，《征途》使中國人產(chǎn)生了韓國網(wǎng)游等于精品的短暫幻覺(jué)，《浪漫滿(mǎn)屋》、《冬日戀歌》等等直接成了韓國旅游與服裝的推廣大使?，F在馬路邊隨便一家服裝店的大媽都張口閉口“韓版韓版”的吆喝，在很大程度上，出于韓國優(yōu)秀的包裝方式?！绊n國出口”一度成了精品的代名詞，無(wú)論首飾、服裝、化妝甚至減肥產(chǎn)品，跟韓國掛鉤方都顯得高貴時(shí)尚。

    手段三：銷(xiāo)路通道多樣化。

    為拓展市場(chǎng)銷(xiāo)量，韓國人將賣(mài)場(chǎng)延伸到了市場(chǎng)的最終端，韓國成衣賣(mài)場(chǎng)面積在3000平方米以上的大型商店共1863家，一般商店1458家、折扣店238家、百貨商場(chǎng)98家、購物中心46家、批發(fā)中心5家。大型折扣店及購物中心較3年前增長(cháng)174%、48%，增長(cháng)幅度最大。另外電視購物及網(wǎng)上購物等無(wú)店鋪流通方式亦迅速發(fā)展，去年網(wǎng)上購物、電視購物及郵購等無(wú)店鋪市場(chǎng)銷(xiāo)售額分別占39%、36%、24%。

    而在中國，B2C電子銷(xiāo)售已日趨成熟，外貿企業(yè)依托阿里巴巴類(lèi)B2B網(wǎng)站取得了相應成功，但電視購物、郵購等市場(chǎng)因為缺乏信譽(yù)與監管力度造成口碑惡劣。目前，電視購物在全國商品銷(xiāo)售額中的比例尚不足1%，而在發(fā)達國家，這個(gè)比例高達8~10%。

    手段四：提升上游建設。

    韓國現已制訂了服裝戰略規劃，決定把紡織材料、染色加工和服裝設計作為三大戰略部門(mén)集中加以扶持。為此，計劃建立為材料開(kāi)發(fā)服務(wù)的研究中心和質(zhì)量評估中心，加強已建成的尖端染色技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)中心的運營(yíng)，設在“紡織城”大邱市的“時(shí)裝中心”發(fā)揮在時(shí)裝設計革新方面的領(lǐng)軍作用。同時(shí)，大力推進(jìn)國際化進(jìn)程，積極參加國際服裝展覽會(huì )、時(shí)裝節等，全力培養具有國際水平的設計師和韓國品牌，多方面開(kāi)拓海外市場(chǎng)，擴大服裝出口。

    而目前我們在服裝上游原創(chuàng )環(huán)節相對薄弱，如我國出口面料的平均纖維成分為1.3種，而進(jìn)口的國外面料平均纖維成分為5.6種。

    手段五：吸收歐美時(shí)尚，創(chuàng )立韓版風(fēng)格。

    韓國服裝的歷史很短，在品牌風(fēng)格的創(chuàng )立上，他們也同樣遭遇過(guò)困惑，但最終精明地采用“走出去、抄進(jìn)來(lái)”的策略，一面有大量的學(xué)子深入服裝設計的核心地法國、意大利等國學(xué)習，一面大膽地對國際流行時(shí)尚進(jìn)行韓化包裝––在抄襲歐美的基礎上加入了自己的觀(guān)點(diǎn)，匯入了一些亞洲人的欣賞品味，再將別人的東西轉變成自己的精妙。同時(shí)，在整個(gè)服裝業(yè)界的統一推動(dòng)和借助文化推廣滲透的策略輔佐下，“韓版”居然逐步形成獨特流派并在亞洲掀起一輪熱潮。

    第三節：擴張！擴張！

    中國的現代服裝市場(chǎng)進(jìn)入發(fā)展快車(chē)道不足30年，從20世紀70年代末、80年代初的小檔口零售、作坊加工、前店后坊到小市場(chǎng)批發(fā)，發(fā)展到今天的品牌專(zhuān)賣(mài)店、商場(chǎng)專(zhuān)柜、超市量販、網(wǎng)絡(luò )商店，服裝渠道在極短的時(shí)間里取得了進(jìn)步。一方面我們?yōu)檫@種飛速的進(jìn)步而自豪，但另一方面我們有理由為過(guò)于快速催肥的市場(chǎng)而擔憂(yōu)：在快速發(fā)展的同時(shí)，會(huì )留下哪些后遺癥呢？

    且不說(shuō)那更多的中小規模品牌，大品牌存在哪些問(wèn)題呢？

    在筆者看來(lái)，目前對于大品牌來(lái)說(shuō)，最危險、最要緊、更是無(wú)法回避的一個(gè)問(wèn)題就在于企業(yè)的發(fā)展和品牌的擴張。

    基本上，獲得了一線(xiàn)品牌地位的店鋪數量大致都在2000家左右或者更多，這些店鋪密密麻麻遍布在各個(gè)步行街、商場(chǎng)、商業(yè)旺角等地段。而且由于每年企業(yè)增長(cháng)的目標推動(dòng)，普通的開(kāi)店越來(lái)越難以滿(mǎn)足各個(gè)品牌的胃口，現在很多一線(xiàn)品牌已經(jīng)不屑于跟你玩那些80平方米以下的店鋪，要開(kāi)就開(kāi)幾層樓高的豪華旗艦店，或者用氣勢壓得你大氣也不敢喘。而且店鋪裝修一定是高檔次，不掛幾臺LED電視放廣告片就不夠氣派，地段一定要最貴最熱鬧。渠道的分布也不分品牌定位，即使是定位高檔的品牌，也不再只顧著(zhù)一、二線(xiàn)城市了，要開(kāi)店就滲透到你眼睛能看到的城鎮，連四、五級城市也一個(gè)都不放過(guò)。很多品牌的渠道原則就是“普遍撒網(wǎng)，重點(diǎn)捉魚(yú)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )滲得深，也鋪得廣?！眴?wèn)題就在這里。

    服裝店不比快餐店，服裝也不屬于每日必購品。KFC在全國開(kāi)個(gè)五、六千家店，遍布街頭巷尾估計也撐不著(zhù)誰(shuí)，但在全國總共661個(gè)大中小城市中，一個(gè)服裝品牌需要那么多店鋪嗎？按照市場(chǎng)分析的方法，假設有一個(gè)男裝高檔品牌，定位是為30~45歲的成功人士服務(wù)的，那么，在深圳，可能目標消費者人群有20萬(wàn)；在一個(gè)百萬(wàn)人口的省會(huì )城市估計只有2萬(wàn)，而在一個(gè)30萬(wàn)人口的四級城市，這個(gè)人群就不足5000人了。換了是女裝品牌，由于女裝細分得厲害，目標人群則更加細化。所以我們有時(shí)面對一條街上三四家同一品牌店鋪，面對同質(zhì)同品小片區域的競爭，實(shí)在難讓人相信這些店鋪每家都會(huì )處于盈利狀態(tài)。難道服裝營(yíng)銷(xiāo)真的像打漁那樣，網(wǎng)撒得開(kāi)魚(yú)就逮得多嗎？在國內服裝存庫驚人的今天，我們的品牌經(jīng)營(yíng)策略就只有開(kāi)店、提高銷(xiāo)量這條路嗎？一個(gè)品牌如果實(shí)在要走量銷(xiāo)模式，也不要忘了成本控制。如果一邊走量銷(xiāo)，一邊又在搞奢華，高投入就未必有高回報了。其實(shí)服裝業(yè)內的人士也十分清楚，我們很多開(kāi)在最高檔的商場(chǎng)，最繁華步行街的店鋪幾乎是不贏(yíng)利或者贏(yíng)利甚微，這些店面的形象意義大于銷(xiāo)售意義。真正的盈利店鋪一般200平方米以下，寸土寸金利用到位。100平方米如果可以做到30萬(wàn)元/月銷(xiāo)售，你保證800平方米就可以做到240萬(wàn)元/月？店鋪，并非越大越好，越高檔越好，做好實(shí)利店鋪，就像是埋頭練降龍十八掌的郭靖，四個(gè)字：樸實(shí)、低調。

    擴張的另一個(gè)表現，就是急于做大蛋糕上市融資。相信美特斯·邦威上市、周成建成為服裝界首富已經(jīng)讓相當一批品牌急紅了眼，預計不出3年，更多的品牌可能都會(huì )選擇滬市、深市以及美國、香港等股市來(lái)證明自己的價(jià)值。本來(lái)，股市就是給發(fā)展良好、有前景的企業(yè)提供一種融資發(fā)展的渠道，應該說(shuō)，上市是企業(yè)發(fā)展的途徑?？善谥袊?，愣是有人將途徑錯位成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標——比如，“目標，三年上市！”

    正是這樣的目標錯位，國內有許多公司為了上市而玩起了資本運作，于是為了上市而擴張終端數量，徹底忽視了終端是否贏(yíng)利。這種做法在歌舞升平的時(shí)期或許還能撐到上市，但在這個(gè)金融風(fēng)暴肆瘧、銀行銀根緊縮、不少企業(yè)倒閉的寒流侵襲階段——今天誰(shuí)還記得半年前網(wǎng)絡(luò )上馬云的“準備過(guò)冬論”、王石的“拐點(diǎn)論”？這些人能做到今天的成就，確實(shí)有其獨到之處——靠風(fēng)投與瘋狂的數量規模支撐到現在的企業(yè)，一旦上市的美夢(mèng)破滅，只怕要等到歷史的掩埋了。而上文提到的那些經(jīng)常一條街開(kāi)三四家店的國內品牌，小范圍的同質(zhì)競爭，真的有利潤存在？企業(yè)真的健康發(fā)展固然是好事，如果是一套玩規模以待上市圈錢(qián)的把戲那可就大不妙了，如不出所料，運動(dòng)服裝品牌市場(chǎng)將要迎來(lái)生死考驗了。

    第四節：誰(shuí)動(dòng)了服裝的奶酪？

    來(lái)看一個(gè)數據：根據上海市7月大型商場(chǎng)服飾銷(xiāo)售報告，同比銷(xiāo)售增長(cháng)達到了35%。似乎，在服裝紡織企業(yè)“過(guò)冬”的同時(shí)，銷(xiāo)售依舊旺盛。

    奇怪嗎？不奇怪！市場(chǎng)也和人類(lèi)社會(huì )的進(jìn)步一樣——螺旋式上升。今天倒下的，只是模式落后、利潤微薄、高耗能、低產(chǎn)出的企業(yè)，它們在市場(chǎng)初級階段依靠低地價(jià)、低勞動(dòng)成本、低資源費贏(yíng)得了市場(chǎng)，但最終還是因為低價(jià)競爭而被淘汰。市場(chǎng)就是這樣：在不斷的淘汰中，精選出最后的精英，并且將大部分的收益都留給了他們。

    從美國爆發(fā)金融海嘯以來(lái)，其效應已經(jīng)逐步在中國顯現，10月初，浙江華聯(lián)三鑫石化有限公司和國內最大印染企業(yè)浙江江龍控股集團倒閉；10月9日，在內地擁有500家分店的香港上市公司佑威服裝宣布清盤(pán)；10月15日，中國最大的玩具廠(chǎng)合俊集團旗下樟木頭合俊、俊領(lǐng)玩具廠(chǎng)倒閉，6500名員工失業(yè)。

    對出口加工型企業(yè)影響最大的是資金問(wèn)題和訂單問(wèn)題，現在還有很多企業(yè)生產(chǎn)的訂單是金融風(fēng)暴之前的，但筆者從相當多的服裝出口企業(yè)了解到，后面的訂單已經(jīng)明顯減少。預計，圣誕節后，服裝和家庭日用品將會(huì )受到更大的沖擊。

    我們通過(guò)清算這些企業(yè)倒閉的原因來(lái)解析一下，其中華聯(lián)三鑫、江龍控股、佑威服裝亡于銀根緊縮、銀行急收貸款、賭期貨或者大量欠下民間外債；合俊集團亡于模式落后、改革失敗、投資錯誤。在這些企業(yè)里，華聯(lián)、江龍、佑威的銷(xiāo)售模式是內外銷(xiāo)兼有，但失敗的很大原因是過(guò)于依靠資金鏈；合俊集團則是一家標準的外貿型企業(yè)，它的死亡報告十分典型，我們就從合俊開(kāi)始，看外貿企業(yè)是如何陷入今天的困局的。

    第一個(gè)要談的，是模式落后問(wèn)題。

    外貿企業(yè)做到行業(yè)頂端，算來(lái)也只能是合俊如此場(chǎng)面：上萬(wàn)員工、10億銷(xiāo)售額、香港上市企業(yè)雖有呼風(fēng)喚雨之勢，無(wú)奈命脈還是掌握在別人手里。什么是外貿代工企業(yè)的命脈？代工有三險：一險在于生存取決于大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)決策，企業(yè)永遠只是一個(gè)超大車(chē)間，品牌商決定生死；二險在于成本低廉，必須依靠大量壓低成本取悅品牌商；三險在于過(guò)度依靠生產(chǎn)規模、資源成本、人工成本、政策補貼，對外部生存環(huán)境依賴(lài)性過(guò)大。

    筆者有一朋友在耐克的制造工廠(chǎng)上班，帶回一雙運動(dòng)鞋來(lái)說(shuō)：“你看這雙鞋，現在沒(méi)貼耐克的標志，賣(mài)100多；一貼標志，就要賣(mài)800多，中間利潤天地之隔?！敝袊赓Q代工企業(yè)大多處于食物鏈最低端，只能撿一些湯湯水水充饑。

    第二個(gè)要談的，在于升級或轉型的誤區。

    合俊集團的領(lǐng)導人并不是沒(méi)有看到外貿代工的生存風(fēng)險，事實(shí)上，他們早就開(kāi)始了企業(yè)改革，在生產(chǎn)規模達到極致之后，合俊2007年開(kāi)始自創(chuàng )品牌。但一家外貿企業(yè)轉身做品牌是如此生疏，而品牌的創(chuàng )立又需要長(cháng)時(shí)間的累積。于是，合俊又急于尋找新的增長(cháng)點(diǎn)，在病急亂投醫的決策下決定了投資開(kāi)采銀礦。據說(shuō)，合俊再次投資的結果是投入了幾個(gè)億的資金，卻沒(méi)有挖出一塊銀子。我們每個(gè)人都習慣了走路，但很少有人總結摔跤的原因——絆倒或者失去重心?？上?，合俊就是在右腳已經(jīng)邁出，而左腳尚未形成支撐之時(shí)，失去了重心——為了轉型而過(guò)度的跨行業(yè)投資加速了其資金崩潰。

    因此，合俊的倒閉，為更多的外向型企業(yè)在防范倒閉、危機處理等各個(gè)方面，提供了警示的意義。合俊用生命的代價(jià)給了我們兩點(diǎn)啟示：升級轉型是需要時(shí)間的，在大風(fēng)暴到來(lái)之前，我們必須未雨綢繆，提早完成產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)轉型，稍晚則大勢已去；而跨行業(yè)投資必須極其謹慎，比亞迪是可以玩過(guò)了電池又做汽車(chē)，但一般的企業(yè)，還是像聯(lián)想這般專(zhuān)注于某一個(gè)產(chǎn)業(yè)更為慎重。

    第三個(gè)要談的，在于生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)品牌的誤區。

    合俊和很多外貿加工型企業(yè)也意識到危機的存在，也嘗試過(guò)自己做品牌，但一直未能做成。品牌就那么難做嗎？合俊有實(shí)力、有生產(chǎn)能力、有人才，為何不能做品牌呢？筆者最近接觸了很多外貿型、生產(chǎn)型企業(yè)的轉型案例，感覺(jué)有幾大誤區是致命的：一是嘗試誤區。嘗試投資、決心、干部、專(zhuān)業(yè)都可以是二流、三流的，但其實(shí)在做品牌的幾大關(guān)鍵點(diǎn)上，1%的折扣，就是100%的失敗。二是生產(chǎn)誤區。習慣了低成本的生產(chǎn)型企業(yè)，大多不接受請人代工，可是在自己的企業(yè)里外單優(yōu)先權和自營(yíng)品牌的矛盾，永遠使得自己的品牌處于弱勢。三是市場(chǎng)誤區。不了解市場(chǎng)，不承認區別，更有甚者干脆將內銷(xiāo)市場(chǎng)當成了“下水道”，怎能做成功品牌？四是分工誤區。市場(chǎng)經(jīng)濟更深層面的規律是專(zhuān)業(yè)分工，專(zhuān)業(yè)的事交給專(zhuān)家來(lái)做，就像國際品牌自己管運營(yíng)，生產(chǎn)交給你一樣，可惜到了咱自己要做品牌時(shí)，什么都想自己做了。

    第四個(gè)要談的，在于經(jīng)營(yíng)的長(cháng)遠目光。

    同樣是做外貿，海爾就比其他公司領(lǐng)先一步，牢牢將生存自主權掌握在自己手里，自己做品牌，占據食物鏈高端。中國優(yōu)秀的民族企業(yè)，都是充滿(mǎn)危機意識，英特爾的總裁也總是說(shuō)：“我們是一只恐龍，而且永遠饑腸轆轆?！碑斈曜鐾赓Q順風(fēng)順水的時(shí)候，有多少企業(yè)想到過(guò)今天的境地？今天遇到困境的外貿企業(yè)，當年大多的精力用于眼前的盈利，有誰(shuí)在5年前就開(kāi)始在產(chǎn)品質(zhì)量提升、產(chǎn)業(yè)升級、高附加值、自主品牌發(fā)展上下功夫了？默菲法則說(shuō)：“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì )發(fā)生，并可能引起更大的損失?！?/P>

    危機危機，有危險，就有機會(huì )。生在當下，如何避開(kāi)危險，把握機會(huì )，是我們服裝紡織人士當前之重。

    第五節：掌握主動(dòng)外貿企業(yè)轉內銷(xiāo)

    受到人民幣升值、歐美經(jīng)濟衰退的影響，外貿企業(yè)危機顯現，外向型經(jīng)濟、生產(chǎn)型企業(yè)需要出路。很多人提到了做品牌、轉內銷(xiāo)，這是現今中國大多數外貿企業(yè)的首選。那么，外貿企業(yè)該如何轉內銷(xiāo)？如何做品牌？

    一、充分利用自身優(yōu)勢，進(jìn)行縱深發(fā)展

    以NIKE的創(chuàng )始人之一菲爾?奈特為起端，品牌經(jīng)營(yíng)實(shí)行產(chǎn)品OEM模式時(shí)至今日已深入人心，任何品牌都知道避重就輕，將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節與品牌經(jīng)營(yíng)脫鉤。中國的很多外貿生產(chǎn)型企業(yè)，就是在國際紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈上扮演生產(chǎn)環(huán)節的功能，做著(zhù)高能耗、低利潤的工作。從事這個(gè)環(huán)節，前提就是低土地成本、低資源成本、低人力成本??總之，用很多的低成本合成的競爭力來(lái)贏(yíng)取訂單、獲得利潤。在長(cháng)期的低成本、高品質(zhì)控制要求的磨練下，外貿生產(chǎn)型企業(yè)百煉成鋼，既掌握了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的上游供應商，也練就了渾身的控制成本功夫。

    我們習慣將品牌拆解為形象、產(chǎn)品、渠道三大部分，其中形象指品牌的建立、識別、文化、管理、傳播、服務(wù)等，渠道指終端專(zhuān)賣(mài)店或其他類(lèi)型的銷(xiāo)售通路；而產(chǎn)品既是銷(xiāo)售的主體，又是品牌文化的載體，它是品牌三維中貫穿其他二維的重要部件，外貿企業(yè)所擁有的基礎，正是這個(gè)要素––產(chǎn)品。無(wú)論世界如何變化，進(jìn)步是永恒的話(huà)題，服裝市場(chǎng)也是一樣，經(jīng)濟衰退只是社會(huì )前進(jìn)中暫時(shí)的困難。只要有品牌在，訂單總是要下的，只是質(zhì)量、價(jià)格、成本的影響因素變化而已。因此，在新形式下，如果你原本就是一家純粹的外貿公司，那就要在繼續維護好你的上游供應商和代工工廠(chǎng)的基礎上，花點(diǎn)力氣來(lái)深度開(kāi)發(fā)質(zhì)量更好、價(jià)格更低、資本雄厚的供應商和工廠(chǎng)，你自己則維護客戶(hù)、擴大訂單；如果你是一家生產(chǎn)型的外貿企業(yè)，除了像前者一樣外，還要增加一個(gè)更重要的工作––生產(chǎn)組織向更低成本的地區轉移。

    二、改善自身的開(kāi)發(fā)能力，向定價(jià)權要效益

    從筆者服務(wù)過(guò)的一些外貿企業(yè)來(lái)看，大多缺少核心技術(shù)和設計開(kāi)發(fā)能力，因為成本的原因，這些企業(yè)有的連設計師都沒(méi)有，就會(huì )按照客戶(hù)的訂單放樣、打版、確認、生產(chǎn)?？紤]得最多的東西就是：有什么差不多的面料便宜點(diǎn)？怎么樣套裁可以省點(diǎn)料？如何定工人的計件工資？在成本和價(jià)格策略上，片面地傾向于壓價(jià)競爭、低成本贏(yíng)利的方式，嚴重地忽視了企業(yè)開(kāi)發(fā)能力的重要性，輕易地放棄了定價(jià)權。

    針對這類(lèi)企業(yè)，我們建議采取改善供應鏈，加強產(chǎn)品設計能力的策略，逐步將定價(jià)權往企業(yè)這邊傾斜。改善供應鏈的做法就是主動(dòng)出擊，向一些強勢的紡織企業(yè)、配套企業(yè)尋求具有領(lǐng)先優(yōu)勢的面輔料支持和加工技術(shù)支持。加強產(chǎn)品研發(fā)則是通過(guò)設立設計部門(mén)或者尋求外協(xié)機構的方式，根據企業(yè)的生產(chǎn)優(yōu)勢結合客戶(hù)的品牌定位主動(dòng)開(kāi)發(fā)款式新穎、工藝精湛的產(chǎn)品，這樣的企業(yè)才有定價(jià)權，贏(yíng)得了定價(jià)權企業(yè)就有了生存和發(fā)展的空間。

    三、改變企業(yè)地位，向產(chǎn)業(yè)鏈兩端發(fā)展

    從企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，基本上可以說(shuō)，在任何行業(yè)的整個(gè)通路鏈中，越是接近通路鏈兩端的位置贏(yíng)利空間就越大，而中間環(huán)節則利潤微薄，當然了，掌控終端的則更有最終話(huà)語(yǔ)權。

    多數的外貿公司，只是一個(gè)貿易傳遞站，一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈財富流通的中轉點(diǎn)，所有的經(jīng)營(yíng)核心就是信息。而傳統的外貿工廠(chǎng)，則只是一個(gè)加工者，更有很多的工廠(chǎng)連直接的國外客戶(hù)都沒(méi)有，就是外貿公司訂單的執行者，是整個(gè)流通鏈中的利潤最低點(diǎn)。不管從哪方面來(lái)看，生產(chǎn)環(huán)節都只是從原料到銷(xiāo)售環(huán)節中的一個(gè)節點(diǎn)，而處于這個(gè)節點(diǎn)的外貿型企業(yè)由于自身的贏(yíng)利需求，需要向這個(gè)節點(diǎn)的兩端進(jìn)行拓展。具體的建議是這樣：向新型的面輔料企業(yè)進(jìn)行投資，或者參與一些期貨投資，以穩定自己的原料成本、原料供應；工廠(chǎng)則要逐漸減少對外貿公司的依賴(lài)，直接向商業(yè)渠道運營(yíng)商要訂單或者投資發(fā)展商業(yè)零售供應事業(yè)；外貿公司則要逐漸減少對國外客戶(hù)的訂單依賴(lài)，或者直接投資品牌、渠道去經(jīng)營(yíng)，或者增加國內批零業(yè)務(wù)的拓展。

    四、企業(yè)聯(lián)盟，組團進(jìn)攻零售渠道

    實(shí)際上，有很多外貿型企業(yè)是有著(zhù)自身優(yōu)勢的，也早就在考慮轉型、升級的問(wèn)題，之所以一直沒(méi)有實(shí)際的行動(dòng)，原因比較復雜，資金、人才、渠道??其中也有一些是由于企業(yè)的產(chǎn)品比較單一，自認為進(jìn)入零售渠道后就沒(méi)有競爭優(yōu)勢了。

    對于這類(lèi)企業(yè)，我們建議發(fā)展企業(yè)戰略聯(lián)盟，即企業(yè)和企業(yè)的合作、企業(yè)和品牌的合作、企業(yè)和商業(yè)的合作。比如現在大多數的休閑服裝品牌，其15%的零售收入來(lái)自于配飾品的銷(xiāo)售，這些配飾品包括眼鏡、皮帶、休閑鞋、旅行包、襪子等，單純外貿的生產(chǎn)企業(yè)可以考慮與品牌商達成戰略聯(lián)盟，為品牌商提供配飾產(chǎn)品，在筆者工作過(guò)的一些服裝品牌來(lái)看，都存在有找不到專(zhuān)業(yè)的配飾企業(yè)來(lái)加強產(chǎn)品系列配套的問(wèn)題。消費升級后顧客的需求更趨向于復雜化，各個(gè)品牌的配飾類(lèi)產(chǎn)品將會(huì )日趨增多。再比如有很多商業(yè)巨頭(比如家樂(lè )福、沃爾瑪)，品牌已經(jīng)具有很大的號召力，他們已經(jīng)開(kāi)始大力發(fā)展自有品牌的產(chǎn)品了，企業(yè)為什么不將自己的優(yōu)勢產(chǎn)品拿去和商業(yè)品牌合作呢？發(fā)展戰略聯(lián)盟是外貿企業(yè)轉內銷(xiāo)時(shí)極為值得嘗試的銷(xiāo)售模式，我們相信聰明的企業(yè)家們甚至還會(huì )舉一反三出更多的合作模式出來(lái)。

    五、發(fā)展品牌，逐步擺脫單純貿易和加工的被動(dòng)

    企業(yè)發(fā)展品牌當然是長(cháng)期戰略，也是所有企業(yè)家們的共識，筆者在這里就不談道理和意義了，還是從實(shí)戰的角度，提醒外貿企業(yè)需要注意的一些問(wèn)題。

    在外貿企業(yè)的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)中，在無(wú)形當中擁有了運作品牌的一些便利條件：國外品牌的流行資訊、強大的生產(chǎn)能力、控制成本的能力、擁有大量的上游配套供應商、擁有具有技術(shù)優(yōu)勢的配套廠(chǎng)……但同時(shí)也一直缺乏經(jīng)營(yíng)品牌最重要的一些東西：品牌意識、市場(chǎng)洞悉、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、渠道資源、客戶(hù)管理、整合傳播……而由外貿向品牌的轉變，就是由一個(gè)點(diǎn)向一條線(xiàn)轉變的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程會(huì )比較長(cháng)、投資大。

    大家都知道，做外貿的特點(diǎn)是短平快––周期短、盈利快，長(cháng)期做短平快生意的人，難免會(huì )養成快思維。而做品牌卻是水細流長(cháng)的長(cháng)期運作，外貿重戰術(shù)，品牌重戰略，企業(yè)主一旦決定運作品牌，就要轉換思維，不能過(guò)于計較眼前的微末得失，而必須將眼光放到更長(cháng)遠的將來(lái)，因為品牌運作所需要的人力成本、資金成本，都不是外貿所能相提并論的。特別要提醒新運作品牌的企業(yè)，對于自己不專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，要用專(zhuān)業(yè)的方式來(lái)解決，不要寄希望于走捷徑。在過(guò)去的造品牌大潮中，有很多企業(yè)就是輸在急功近利、不恰當地設定目標和策略錯誤上。同時(shí)，做品牌并非只有做大而強品牌這一條道，做一個(gè)特色品牌、單品品牌、配套品牌都是可以選擇的。

    六、創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)，在未來(lái)趨勢中尋求機會(huì )

    21世紀，市場(chǎng)在呼喚產(chǎn)品創(chuàng )新的同時(shí)，更需要經(jīng)營(yíng)和服務(wù)的創(chuàng )新。對于完全沒(méi)有市場(chǎng)經(jīng)驗的外貿企業(yè)，沒(méi)有國內市場(chǎng)經(jīng)驗是缺點(diǎn)，但沒(méi)有經(jīng)驗的束縛就是優(yōu)點(diǎn)了。筆者經(jīng)常講一個(gè)哲學(xué)觀(guān)點(diǎn)：利與弊是客觀(guān)的存在，把握好利與弊之間的尺度，會(huì )揚長(cháng)避短很好地將短處變成優(yōu)勢才是高手。外貿型企業(yè)的產(chǎn)品要在一個(gè)陌生的市場(chǎng)上開(kāi)疆拓土，最高明的策略就是創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)：不走別人的老路，打破現有品牌的慣性思維，在借鑒傳統模式與招數基礎上，尋求突破與創(chuàng )新。

    可能有人立刻會(huì )問(wèn)：“怎么創(chuàng )新？”這確實(shí)難以回答，難以回答的原因很簡(jiǎn)單：這里筆者提供的都是實(shí)戰思路，不回答則在創(chuàng )新問(wèn)題上會(huì )被別人指責為空談；但回答也不對，因為既然是創(chuàng )新就沒(méi)有現成的套路，說(shuō)多了就是一種束縛。說(shuō)也難、不說(shuō)也難！為了能切實(shí)給紡織服裝企業(yè)提供一些借鑒，還是在這里拋幾塊磚頭吧，但請想創(chuàng )新的企業(yè)家們根據企業(yè)的實(shí)際情況自己把握。比如，在傳統的品牌策略上強化服務(wù)理念，做產(chǎn)品和服務(wù)結合的營(yíng)銷(xiāo)；根據社會(huì )個(gè)性化需求強烈的趨勢，經(jīng)營(yíng)更加個(gè)人化的產(chǎn)品；根據市場(chǎng)渠道多樣化的趨勢，創(chuàng )新渠道模式做新渠道品牌；根據產(chǎn)品功能融合的趨勢，發(fā)展新功能產(chǎn)品；根據消費者對體驗需求的增長(cháng)，創(chuàng )立體驗式營(yíng)銷(xiāo)終端；根據財富效應后帶來(lái)的品牌集中，將自己的產(chǎn)品融合進(jìn)優(yōu)勢品牌……另外還有很多的創(chuàng )新可以去實(shí)踐，可以是產(chǎn)品的、品牌的、營(yíng)銷(xiāo)的、服務(wù)的、傳播的……

    以上談及的很多方式都是企業(yè)實(shí)戰做法，筆者特別重申外貿企業(yè)向品牌轉型中要注意的問(wèn)題：感冒吃什么藥要結合體質(zhì)和病因對癥下藥，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是現金流，而投資品牌需要資金，所以企業(yè)選擇任何策略都要慎重，企業(yè)實(shí)力弱的一定要在穩固原有重心腳的基礎上再邁出第二條腿。

    別看現在很冷，但危機的后面就是機會(huì )。任何行業(yè)發(fā)展到一定階段都要借機洗牌的，我們可以認為金融海嘯實(shí)際就是行業(yè)的洗牌時(shí)間，很多企業(yè)會(huì )倒下，但倒下那些落后的一來(lái)凈化了市場(chǎng)、二來(lái)給巨獸提供了食物，巨獸都是通過(guò)鯨吞來(lái)迅速壯大的，沒(méi)有食物怎么行？而且，外貿企業(yè)如何轉型內銷(xiāo)方法很多，不一定只有做品牌一條路。創(chuàng )新需求、創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)，可以給企業(yè)一片充滿(mǎn)活力的天地。

    作者簡(jiǎn)介

    吳鋼：服裝業(yè)資深專(zhuān)家，香港西旗商業(yè)策劃公司首席品牌戰略顧問(wèn)。

    盧克文：香港西旗商業(yè)策劃公司專(zhuān)業(yè)策劃師，從事服裝營(yíng)銷(xiāo)策劃工作多年。