背景

    要改革一個(gè)大型、分散型銷(xiāo)售團隊的運營(yíng)方式并不容易，而要迅速實(shí)施一項銷(xiāo)售改革計劃并使其持之以恒就更加困難。而這正是一個(gè)直接服務(wù)企業(yè)的公司業(yè)務(wù)部所面對的挑戰。該業(yè)務(wù)部門(mén)有20名地區經(jīng)理、200名銷(xiāo)售經(jīng)理和2,000名銷(xiāo)售代表分布在整個(gè)北美地區。它正為員工隊伍不穩定、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不理想所困擾：例如，由于管理工具和工作流程落后，在每年通過(guò)呼叫中心接入的電話(huà)中，約有1/3的銷(xiāo)售線(xiàn)索（約10萬(wàn)個(gè)電話(huà)）未能進(jìn)行跟蹤處理。

    復雜性

    投資者都希望盡快見(jiàn)到投資成效。因此，該企業(yè)的高層領(lǐng)導堅持要實(shí)施一項能立竿見(jiàn)影地提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的改革計劃。為此，他們決定要在6個(gè)月以?xún)葘?shí)施這一計劃，而通常要實(shí)施如此規模的改革計劃需要12～24個(gè)月的時(shí)間。此外，近年來(lái)，該企業(yè)已實(shí)施過(guò)多項銷(xiāo)售改進(jìn)計劃，其結果是喜憂(yōu)參半，這就預示著(zhù)員工們可能會(huì )對實(shí)施另一項復雜的改革計劃缺乏熱情。

    解決方案

    該企業(yè)并沒(méi)有采用依靠一個(gè)領(lǐng)導變革的中心團隊，從一個(gè)地區到另一個(gè)地區依次推行該計劃的方式，而是采用了一種分階段推進(jìn)的“大學(xué)方式”，該方式能在所有的地區同時(shí)啟動(dòng)改革計劃。在銷(xiāo)售體系中擔任關(guān)鍵角色的20名地區經(jīng)理與銷(xiāo)售經(jīng)理們一起參加了各個(gè)中心“學(xué)院”的培訓，他們在那里一起學(xué)習如何使用新的管理工具和工作流程，包括標準化的業(yè)績(jì)指標、診斷報告，以及為落實(shí)對每一個(gè)銷(xiāo)售線(xiàn)索進(jìn)行跟蹤和推銷(xiāo)的責任而定制設計的工具。當地區經(jīng)理從該學(xué)院“畢業(yè)”后，他們就從自己所在地區最重要的市場(chǎng)開(kāi)始，分階段推行改革計劃。銷(xiāo)售經(jīng)理和他們所管理的銷(xiāo)售代表也使用這些新的工具。

    為了確保這些改革成果能夠持之以恒，該企業(yè)設立了反復進(jìn)行組織指導會(huì )的方式，在會(huì )上，地區經(jīng)理利用業(yè)績(jì)管理工具對銷(xiāo)售經(jīng)理的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)進(jìn)行評估，查找并指出他們的不足之處。然后，銷(xiāo)售經(jīng)理再以同樣的方式對下面的銷(xiāo)售代表進(jìn)行評估和指導。管理工具和業(yè)務(wù)指導會(huì )對改革計劃的成功實(shí)施起到了至關(guān)重要的作用，該計劃在要求的6個(gè)月時(shí)間內在大部分市場(chǎng)得以實(shí)現。到一年時(shí)間結束時(shí)，該業(yè)務(wù)部的銷(xiāo)售線(xiàn)索轉化率提高了20％，自己發(fā)現的銷(xiāo)售線(xiàn)索增加了25％。

    結論

    在對大型、分散型銷(xiāo)售團隊的運營(yíng)方式進(jìn)行改革時(shí)，僅僅有了正確的工具并不能加快改革進(jìn)程或使改革成果持之以恒。但是，企業(yè)可以通過(guò)適當的方法來(lái)實(shí)現這種見(jiàn)效快的改革：即確定一組分布于整個(gè)組織之中、最合適的管理者群體來(lái)推動(dòng)改革，并采納“大學(xué)方式”進(jìn)行改革培訓，受訓者又依次對他們下一級的員工如法進(jìn)行培訓。

         

作者簡(jiǎn)介：
Josh Leibowitz 是麥肯錫邁阿密分公司董事；Ben Vonwiller 是麥肯錫紐約分公司咨詢(xún)顧問(wèn)。