新興市場(chǎng)的挑戰者正在與老牌競爭對手形成掎角之勢

　　“全球性時(shí)代將取代全球化時(shí)代?！辈ㄊ款D咨詢(xún)公司資深合伙人林杰敏（Jim Hemerling）說(shuō)。

　　這絕不是一個(gè)文字游戲。兩個(gè)概念雖然看上去差之毫厘，但卻代表了兩種完全不同的趨勢。

　　全球化時(shí)代，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式一般都是集中式的、自上而下的、流程式的。他們的影響力也是從成熟市場(chǎng)向新興市場(chǎng)轉移。來(lái)自新興市場(chǎng)的企業(yè)所扮演的角色大多是供應商和批發(fā)商，或者本地的經(jīng)銷(xiāo)商。

　　在全球性時(shí)代，新興市場(chǎng)出現了挑戰者，他們擁有成本優(yōu)勢，樂(lè )于積極創(chuàng )新，同時(shí)有自己獨特的發(fā)展策略，這些特征，讓來(lái)自新興市場(chǎng)的挑戰者能夠超越那些來(lái)自成熟市場(chǎng)的強大競爭對手，甚至在成熟市場(chǎng)里與老牌競爭對手形成直接的競爭。

　　成本優(yōu)勢

　　沒(méi)有人能忽視來(lái)自新興市場(chǎng)競爭者的成本優(yōu)勢。土耳其的圖茲拉城，正在成為造船業(yè)之都。在過(guò)去的十年當中，這個(gè)城市里不斷地擁入周邊鄉村的伐木工人，通過(guò)培訓這些伐木工人逐漸成為合格的造船工人。十年中，圖茲拉城的規模擴大了三倍，造船業(yè)從業(yè)者達到3萬(wàn)多名。這些來(lái)自當地市場(chǎng)的人力資源，成為了圖茲拉城低成本競爭的優(yōu)勢之一。

　　硅谷的一名企業(yè)家打算耗資8000萬(wàn)美元打造他的巨型游艇時(shí)，就毫不猶豫地選擇了圖茲拉城。他很清楚，如果自己把這艘游艇放在意大利制造，花費更高，而且也不見(jiàn)得會(huì )更完美。

　　在林杰敏看來(lái)，來(lái)自新興市場(chǎng)的挑戰者，大多像圖茲拉城一樣，他們首先是人工成本低，具有價(jià)格優(yōu)勢，這對消費者形成了最初的吸引力。

　　而與此同時(shí)，新興市場(chǎng)的挑戰者還先占領(lǐng)了他們的“內生市場(chǎng)”，從內生市場(chǎng)上獲得了不少市場(chǎng)份額，這為他們日后進(jìn)入到成熟市場(chǎng)奠定了基礎。

　　去中心化

　　“全球性”企業(yè)與“全球化”企業(yè)的最大區別在于，他們沒(méi)有一個(gè)通常所說(shuō)的“總部”的概念，而更多的是將產(chǎn)品的研發(fā)、制造、分銷(xiāo)等環(huán)節分散在最合適的地方。

　　“決策在任何地方制定，這將從根本上改變總部的概念?！卑臀骱娇展I(yè)公司首席執行官Frederico Curado說(shuō)。

　　在這樣的一個(gè)“去中心化”的商業(yè)模式當中，決策、創(chuàng )新和產(chǎn)品等來(lái)自于不同中心，保證了企業(yè)能夠獲得最大化的利益。

　　巴拉特鍛造公司來(lái)自于印度，但它并不局限于將總部設置在印度，它不相信整合。毫無(wú)疑問(wèn)，這是一個(gè)全新的模式，有收購卻沒(méi)有整合，對企業(yè)而言，是否能夠掌控被收購企業(yè)？答案是肯定的。在巴拉特的收購原則里，保證被收購的部門(mén)有高度的自主性，讓它們能夠按照自己的最優(yōu)路徑發(fā)展，最終獲益的仍是巴拉特。

　　“別急于對兼并對象進(jìn)行整合，不要第一個(gè)考慮成本的協(xié)同效應?！绷纸苊籼嵝颜f(shuō)，一旦企業(yè)試圖通過(guò)收購來(lái)擴大自己的影響力，那么它們首先要做的事情是靜下心來(lái)等待。在并購發(fā)生后，再逐漸考慮遷移價(jià)值鏈上的相關(guān)部分，將不同的部門(mén)放在不同的中心，對企業(yè)成功完成并購，甚至是拓展新的市場(chǎng)更有價(jià)值。

　　深入新市場(chǎng)

　　對于老牌企業(yè)而言，來(lái)自新興市場(chǎng)的挑戰者對市場(chǎng)的認識也是巨大的挑戰。后者能夠深入每一個(gè)市場(chǎng)，發(fā)現新的市場(chǎng)機會(huì )。

　　海爾的一位電器維修工發(fā)現，經(jīng)常有農村客戶(hù)請他幫忙疏通洗衣機排水管，后來(lái)他了解到，人們因為使用洗衣機洗紅薯而造成了上述問(wèn)題。于是，海爾在洗衣機上安裝了洗蔬菜的循環(huán)設備。

　　來(lái)自新興市場(chǎng)的挑戰者也把類(lèi)似的洞察帶到了成熟市場(chǎng)中，比如中國的嬰幼兒用品制造商好孩子在美國占領(lǐng)了大約25%的市場(chǎng)份額，其中的重要原因在于，這家公司在主要市場(chǎng)都設置了自己的研發(fā)中心，包括美國市場(chǎng)。它的創(chuàng )新速度極快，每12小時(shí)就能夠開(kāi)發(fā)一項新的產(chǎn)品。

　　事實(shí)上，對于新興市場(chǎng)的企業(yè)而言，他們不僅僅能夠發(fā)現新的市場(chǎng)機會(huì )，甚至能夠創(chuàng )造出新的市場(chǎng)來(lái)，印度的巴賈吉汽車(chē)公司為低收入者提供了選額，從色彩到座位配置，顧客都可以自由選擇。巴賈吉公司因此在拓展市場(chǎng)上取得了巨大成功，它的業(yè)務(wù)遍及50個(gè)國家。

　　挑戰者的挑戰

　　來(lái)自新興市場(chǎng)的挑戰者們在國際商業(yè)競爭上優(yōu)勢明顯，不過(guò)，他們在任何市場(chǎng)與任何競爭對手競爭的時(shí)候，也必須要考慮到“可持續”的問(wèn)題。

　　正如前文提到的，挑戰者們需要保持低成本結構的競爭優(yōu)勢，合理利用自己所有的資源，有對市場(chǎng)的洞察，能夠提供符合消費者需求的研發(fā)。

　　不過(guò)，林杰敏也提醒說(shuō)，新興市場(chǎng)的挑戰者們必須要注重開(kāi)拓自己的市場(chǎng)能力，特別是要建立自己的品牌，有自己的渠道和分銷(xiāo)能力，同時(shí)，新興市場(chǎng)的挑戰者們必須要關(guān)注的是，發(fā)展自己獨特的研發(fā)能力，而不是通過(guò)拷貝來(lái)發(fā)展自己的研發(fā)能力。

　　針對新興市場(chǎng)企業(yè)通過(guò)并購來(lái)拓展自己的能力，林杰敏特別強調說(shuō)，對于企業(yè)而言，其成功之處不僅僅在于提升自己的能力，同時(shí)，也必須要從企業(yè)的發(fā)展戰略出發(fā)，而不是因為投資者的建議而被動(dòng)地陷入收購。