來(lái)源：第一財經(jīng)日報

   施耐德電氣在這次雷士風(fēng)波中被當作“假想敵”。不管外界炒得多熱，施耐德電氣中國區總裁朱海就是一聲不吭。9月29日，他解開(kāi)了這個(gè)謎底：不說(shuō)話(huà)才能為未來(lái)留下更大的合作余地。出人意料的是，朱海在雷士風(fēng)波中充當了“和事佬”。

   朱海解釋說(shuō)，企業(yè)好比一輛汽車(chē)，由主要經(jīng)營(yíng)者駕馭。“投資一個(gè)企業(yè)有三種模式：一是全資收購，我們開(kāi)車(chē)；二是合資，占比50%或51%，我們也會(huì )開(kāi)車(chē)；三是參股，如參股雷士9.2%，我們看好團隊、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )及帶來(lái)未來(lái)的收益，采取搭車(chē)的策略。參股在外資公司不常見(jiàn)，我們是第一次在中國引入這種模式。”

   施耐德電氣在參股企業(yè)中，“搭車(chē)不開(kāi)車(chē)”是第一個(gè)原則。朱海說(shuō)，第二個(gè)原則是與創(chuàng )始人或原有股東合作。“如果進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，與創(chuàng )始人鬧翻那是失敗，因為投資很多時(shí)候是投資一個(gè)團隊。”第三個(gè)原則是尋求多贏(yíng)。

   在雷士照明，賽富基金和吳長(cháng)江多次輪換著(zhù)充當第一、第二大股東；而施耐德電氣自2011年7月以戰略投資者的身份入股9.2%之后，就一直是雷士的第三大股東。

  “過(guò)去兩個(gè)多月，我扮演的角色是撮合。”朱海說(shuō)，“為什么我們（施耐德電氣）在媒體上不說(shuō)一句話(huà)，因為不說(shuō)話(huà)才為未來(lái)留有更大的余地合作。”

   7月12日，吳長(cháng)江從境外回國。第二天，朱海就打電話(huà)給吳長(cháng)江、閻焱，約他們一起見(jiàn)面。7月14日，他們三人以及吳長(cháng)江的夫人吳戀，在深圳一起吃了一頓飯。

   “我們突然發(fā)現，我們大家沒(méi)有根本的利益沖突。后來(lái)，我喝多了，杯子倒了，我一件很貴的襯衫灑了紅酒。”朱海笑著(zhù)回憶說(shuō)。

   朱海的撮合，為“長(cháng)江水”與“三把火”握手言和鋪平了道路。8月22~24日，吳長(cháng)江與閻焱在北京交流了很多；8月25日，吳長(cháng)江對雷士公司高管統一思想，全力以赴趕業(yè)績(jì)。

   未來(lái)與雷士合作，朱海稱(chēng)，施耐德電氣將堅持搭車(chē)不開(kāi)車(chē)、與創(chuàng )始人團隊合作、尋求多贏(yíng)三條原則。

   不過(guò)，“合作也好，幫助也好，一定要循序漸進(jìn)、量力而為，時(shí)機很重要。”朱海從外界的誤解中也吸取了教訓。

   吳長(cháng)江稱(chēng)，一直與朱海保持良好關(guān)系，“我們倆之間沒(méi)吵過(guò)架”。“我們引進(jìn)施耐德電氣是明智的，很多資源可能共享，關(guān)鍵是優(yōu)勢如何互補，怎么實(shí)現雙贏(yíng)，做到一加一大于二。引入施耐德電氣到現在，我也不后悔。”今后還會(huì )請施耐德電氣給雷士做咨詢(xún)。

   為了給雷士吃“定心丸”，朱海說(shuō)，施耐德電氣“現在不做照明”。施耐德電氣的戰略是做能源的輸配優(yōu)化和管理，不做發(fā)電、用電。“我們今天不做照明，而且沒(méi)有看到做照明的計劃。”

   “我們今天沒(méi)有收購賽富所持雷士股權的計劃。”朱海說(shuō)，“過(guò)去一段時(shí)間，吳總曾與我談過(guò)，希望我們成為更大的股東，我們拒絕了。我們今天的計劃，是持有雷士9.2%的股權，做好小股東的事，積極支持管理層。從企業(yè)發(fā)展中得利，渠道雙方合作分享，這是施耐德電氣在中國經(jīng)營(yíng)中的創(chuàng )新，對雷士的渠道也是好事。”