來(lái)源： 科技日報  

   要做成這件事，到底有多難？

   在神華集團科技發(fā)展部總經(jīng)理顧大釗看來(lái)，他親歷的“這件事”，就像闖關(guān)，有數不清的坎繞不開(kāi)，必須過(guò)；有數不清的頭緒剪不斷，理還亂。等這些全部理清、闖過(guò)之后，這件事就成為一個(gè)范本。

   難點(diǎn)一：供貨商不聽(tīng)你的了，怎么辦？

   這是一個(gè)類(lèi)似“農夫與蛇”的故事，只不過(guò)，情節不如伊索寓言那般極端。

   神華主力礦區——晉陜蒙交界處的神府東勝煤田，有一塊全球同行艷羨的好資源：埋藏淺，煤層厚，煤質(zhì)好；不足之處是采場(chǎng)和巷道礦壓大，而且隨處不同。

   開(kāi)發(fā)這樣一塊好資源，就得有好的裝備。一直以來(lái)，神東礦區的綜采設備，特別是綜采設備中的核心——液壓支架，都由國外公司供貨，他們長(cháng)期主導著(zhù)國際煤機市場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權。

   其實(shí)開(kāi)發(fā)之初，神華也用過(guò)國產(chǎn)液壓支架，但因材質(zhì)、加工精度等原因，長(cháng)時(shí)間徘徊于低端的國產(chǎn)支架撐不住神東的高礦壓，于是只能“好馬配好鞍”，改用進(jìn)口高端的。

   這種情況一直延續到2004年。其間，神東礦區工作面的采高不斷增高，所需支架規格也相應從常用的3—5米，竄升到5—7米。6米以上的支架，在國際上也屬“超極限”，以前外國公司也從未做過(guò)；神華提出需求，他們在供貨的過(guò)程中逐漸提升。事實(shí)上，“是我們‘救活’了他們”。

   但到了2004年，煤炭市場(chǎng)大勢好了，煤機需求量猛增，神華跟外國公司的市場(chǎng)地位發(fā)生微妙的變化。外國公司的基本態(tài)度都是“我漲價(jià)，你想要，就給錢(qián)”，而且價(jià)格漲的太快。

   談判桌上的明爭暗斗不去說(shuō)了，顧大釗是這樣看待此事的：國外跟國內不一樣，他們不會(huì )簡(jiǎn)單擴大規模。打個(gè)比方，做10個(gè)杯子，市場(chǎng)擴大了，我們的慣性思維是多做一些，做100個(gè)；但人家不做這種事，他還做10個(gè)，但是提價(jià)；你要么給錢(qián)，要不就等著(zhù)。“我們其實(shí)應該跟人家學(xué)”，因為在我們這里，只要一有人做，大家都來(lái)做，什么東西都變得特便宜。“當然這跟技術(shù)含量也有關(guān)，如果我不做，誰(shuí)都做不了，就不是這個(gè)局面。”

   供貨商不聽(tīng)你的了，怎么辦？跟別的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域差不多，神華被逼得只有從裝備本土化上想辦法。

   難點(diǎn)二：繞不過(guò)“首臺業(yè)績(jì)”的死結
 
   裝備本土化，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)很難。

   最難的一點(diǎn)，是在現行體制下，裝備本土化繞不開(kāi)設備采購招投標中的“首臺業(yè)績(jì)”問(wèn)題。顧大釗舉例說(shuō)，我們要求5米采高的液壓支架，每年產(chǎn)量達到800萬(wàn)噸以上，這樣的設備只有國外公司做過(guò)，而且也是為我們做的；國內根本沒(méi)有。這樣的情況下招標，就一定是人家中標。

   “你沒(méi)做過(guò)，你就沒(méi)有投標資格；你沒(méi)有投標資格，你就做不了”，這就陷入了“先有雞還是先有蛋”的死結。翻版“雞和蛋”故事的結果，就是你永遠都不會(huì )有“首臺”，更談不上“業(yè)績(jì)”了。

   突破“首臺業(yè)績(jì)”是如此之難。平心而論，在現行考核評價(jià)體系中，任何一個(gè)項目的業(yè)主，都犯不上當那個(gè)首先“吃螃蟹”的人：用進(jìn)口的，現成，省心省力，最關(guān)鍵的是不用擔風(fēng)險；用國產(chǎn)的，萬(wàn)一把項目搞砸了，誰(shuí)負得起這個(gè)責任。

   對搞科研、搞工程的人而言，跟這種難相比，純粹技術(shù)上的難點(diǎn)就相對簡(jiǎn)單了，因為那只需要一個(gè)足夠聰明的大腦。

   但神華人非解開(kāi)這個(gè)死結不可，“否則，我們只能永遠看別人的眼色行事”。

   難點(diǎn)三：超厚煤層工作面“三大件”配套尚無(wú)先例

   神東礦區自開(kāi)發(fā)以來(lái)，“大采高、加長(cháng)工作面”的實(shí)踐從未停止過(guò)。

   理論上，只要煤層足夠厚，加大綜采工作面的采高，加長(cháng)工作面的長(cháng)度，就可以盡量減少殘留煤柱和頂煤損失，最大限度提高回采率。

   據神華集團科技發(fā)展部業(yè)務(wù)經(jīng)理南清安介紹，國內外綜采工作面，以往常規采高在3—5米，長(cháng)度在240米左右，其配套設備采煤機、刮板運輸機和液壓支架“三大件”已趨于成熟；大于6.5米超厚煤層的超大采高、加長(cháng)到300米以上的工作面，在神華之前尚無(wú)先例，其配套設備也屬空白。

   超大采高工作面，并非神華人盲目貪大。在神東，就有一塊5—7米厚的煤層，占總儲量的5%。按常規開(kāi)發(fā)，將造成一大筆資源丟失。神華人一貫秉持的“安全、綠色、高產(chǎn)高效”的開(kāi)發(fā)理念，才是“大采高、加長(cháng)工作面”的唯一動(dòng)力。

   超大采高的難度在于，其工作面配套設備的技術(shù)參數和性能指標已不再是簡(jiǎn)單的量變，而是發(fā)生了質(zhì)變。以南清安提供的一組專(zhuān)業(yè)數據為例，7米超大采高工作面與6.3米大采高工作面相比，其液壓支架工作阻力由13000千牛突變到18000千牛、中心距由1.75米變?yōu)?.05米、重量由46.5噸增加到69噸，采煤機最大牽引力由970千牛提高到1250千牛，刮板機驅動(dòng)功率由3×1000千瓦提高到3×1600千瓦……如果說(shuō)大采高工作面設備是高個(gè)子，那么超大采高工作面設備就是巨無(wú)霸。

   死結如何解開(kāi)？

   神華人解扣的做法，其實(shí)不算新奇，所謂“風(fēng)險共擔、合作雙贏(yíng)”，早就被人說(shuō)過(guò)許多遍。要害在于，把每一步都操作到位。

   “我們從頭開(kāi)始組織，”顧大釗介紹，先請國內最強的相關(guān)企業(yè)和專(zhuān)家論證。材料方面，請寶鋼、武鋼、鞍鋼等論證，結果是“沒(méi)問(wèn)題”；工藝方面，請鄭煤機、北煤機、航天科技、上海電氣等論證，也順利解決；然后是設計，最后進(jìn)入研發(fā)。

   真正的“風(fēng)險共擔”是在研發(fā)環(huán)節，因為需要先期投入。對煤機廠(chǎng)，按要求先做一批支架，這是為看不清的未來(lái)先行“埋單”；對神華，“我們免費提供試驗的地方”，這里的“免費”不是憑空說(shuō)的——“如果做不成，我一個(gè)礦一天幾萬(wàn)噸煤，值多少錢(qián)？”

   煤機廠(chǎng)做出來(lái)拿到神華來(lái)試。試不好，拿回去修改；試好了，神華把它買(mǎi)下來(lái)。但這還不是對先期投入的最優(yōu)厚回報，更重要的是，“只要試成了，我就認為你有投標的資格了”。

   如此“風(fēng)險共擔”僅僅兩年多，神華在國內培養出5家頂尖煤機企業(yè)，使我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)上了一個(gè)大的臺階，整體達到世界先進(jìn)水平。

   顧大釗列舉了幾個(gè)有意義的數字和例子：“這件事從頭到尾，從我這里花出去的錢(qián)，純研發(fā)投入是300萬(wàn)元左右”，主要用于請專(zhuān)家論證和請專(zhuān)家監造；但應用本土化液壓支架，目前已節省設備采購費用100多億元，同時(shí)還為國內廠(chǎng)家提供了近200億元的市場(chǎng)。而且，“如果沒(méi)有本土化支架，國外廠(chǎng)商的就絕對不是現在這個(gè)價(jià)了”。

   另一個(gè)能說(shuō)明問(wèn)題的例子是，兩年一屆在北京農展館的煤機展會(huì )，以前全是國外的液壓支架；這件事之后，國外的一家也見(jiàn)不到了，“因為我們本土的比他便宜，技術(shù)參數比他還高”。

   創(chuàng )新主體的本來(lái)意義

   這件事的意義決不限于300萬(wàn)∶100億，也不限于本土企業(yè)捍衛了技術(shù)和商業(yè)尊嚴，甚至也不限于對現實(shí)中仍然數不清的“首臺業(yè)績(jì)”死結的成功解扣，它的內涵更多、更廣。

   案例中有寶鋼等廠(chǎng)家論證支架材料，結論是“可以做”“沒(méi)問(wèn)題”的情節，當事人中不止一位對這一點(diǎn)浮想聯(lián)翩——“可以做”的能力是明擺著(zhù)的，之前用、需雙方為什么就無(wú)人理會(huì )？

    這恐怕不是簡(jiǎn)單的信息暢通或信息對稱(chēng)問(wèn)題。當事者高度一致地認為，這里需要一個(gè)牽頭人，他不是領(lǐng)導、不是中介，而是那個(gè)最關(guān)鍵的提出需求的人。他其實(shí)正是我們常說(shuō)的“創(chuàng )新主體”。

    案例實(shí)際上凸顯了需求對創(chuàng )新的終極激勵作用。多位煤機廠(chǎng)家人士稱(chēng)，在此之前，他們其實(shí)并不缺乏對國外高端液壓支架的了解，但如果沒(méi)有市場(chǎng)需求，沒(méi)有人會(huì )無(wú)端投入一大筆錢(qián)研發(fā)出相同產(chǎn)品，放在那里等人來(lái)用。這跟必要的“技術(shù)前瞻性”不是一回事。

    多位當事者感慨，我們以往太多“背對市場(chǎng)、單獨解決產(chǎn)業(yè)問(wèn)題”的思路，這樣做，有時(shí)甚至由政府主導也無(wú)濟于事。高端液壓支架電液控制系統攻關(guān)就是明證。這一液壓支架核心技術(shù)攻關(guān)，曾被列入國家“八五”科技攻關(guān)項目，但依賴(lài)國外的問(wèn)題一直未能解決。直到本案例，神華與航天科技等合作研發(fā)取得實(shí)質(zhì)性突破，目前已在10多套液壓支架中配套應用，徹底打破了國外壟斷。

    當事者認同，需求的終極激勵作用實(shí)際上還原了創(chuàng )新主體的本來(lái)意義——在表現形式上，它是研發(fā)投入、創(chuàng )新活動(dòng)和成果應用的主體，但在本體上，創(chuàng )新主體有一個(gè)顛撲不破的認定標準，那就是看創(chuàng )新結果體現誰(shuí)的意志。因為說(shuō)白了，“哪里癢癢只有自己知道”。由它提出需求，在法治框架內經(jīng)過(guò)公開(kāi)、公平、公正的規范招投標，由市場(chǎng)配置科研資源，什么難題都可迎刃而解。在這個(gè)意義上，所謂“轉化難”“兩張皮”，都是偽命題。

   當被問(wèn)到高端液壓支架本土化過(guò)程中最難的是什么，當事者之一、現任鄭煤機研究院副院長(cháng)劉富營(yíng)表示，最難的還是觀(guān)念的轉變。這里有設計理念，也有生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制理念的轉變。他談道，當初作為本土化合作伙伴之一，按神華要求遵照當時(shí)最先進(jìn)的歐洲標準設計支架，很多人就是轉不過(guò)彎來(lái)；而在質(zhì)控環(huán)節，廠(chǎng)里甚至前后撤換過(guò)4名處長(cháng)，因為“改掉十幾年、幾十年形成的習慣太難、太痛苦了”。(記者瞿劍)