來(lái)源：《中國企業(yè)家》評論(0)T|T二維碼

文︱本刊研究部 趙輝 編輯︱杜亮

●任何企業(yè)在生存發(fā)展過(guò)程中，都要面對這“兩個(gè)市場(chǎng)”的競爭?，F階段的中國企業(yè)，往往注重外在的“產(chǎn)品市場(chǎng)競爭戰略”，而忽視內在的“人才市場(chǎng)競爭戰略”

●在當前最有效的企業(yè)留人策略中，“提升職業(yè)發(fā)展機會(huì )”被企業(yè)人力資源總監們排在了第一位

●疊環(huán)成長(cháng)理論解決了企業(yè)成長(cháng)與員工成長(cháng)互動(dòng)共生的問(wèn)題。企業(yè)大圖“牽引”員工不斷成長(cháng)，員工成長(cháng)“推動(dòng)”企業(yè)大圖不斷放大

●“雇主品牌”的理念下，企業(yè)將潛在員工和現有員工視為“客戶(hù)”，人力部門(mén)要做的最重要的一件事，就是提升員工的工作體驗和滿(mǎn)意度

   “人才難留”、“價(jià)碼太高”，是當下企業(yè)老板和人力資源總監們抱怨最多的一個(gè)問(wèn)題。據《中國企業(yè)家》雜志與怡安翰威特2012年5月的聯(lián)合調查顯示，當前，中國本土企業(yè)的平均主動(dòng)離職率已高達30%以上。這并非一個(gè)暫時(shí)的現象。多個(gè)來(lái)源的調研顯示，國內企業(yè)員工的流失率近幾年一直處在上升通道。與員工的高流失率相對應，企業(yè)薪金水平不斷上揚。此次聯(lián)合調查還顯示，當期，有50%左右的企業(yè)人力成本上漲幅度超過(guò)20%。

   但令許多管理者頭疼的是，薪金的上漲并沒(méi)有換來(lái)員工隊伍的穩定，反而成為人才不斷流動(dòng)的階梯和理由。更要命的是，“高薪留人”并不一定帶來(lái)企業(yè)主們所期待的生產(chǎn)效率的提高，反而蠶食了企業(yè)本已微薄的利潤。有關(guān)統計顯示，過(guò)去幾年，中國制造業(yè)工資的年均增長(cháng)已經(jīng)超過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率的年均增速。中國外資企業(yè)專(zhuān)業(yè)或管理崗位的人工成本已經(jīng)接近新加坡這樣的成熟市場(chǎng)，但產(chǎn)出卻未達到同等水平。

   長(cháng)久以來(lái)，低成本是中國企業(yè)包打天下的核心競爭能力。但是，在“高員工流失率、高人力成本”的沖擊下，這種核心能力正在加速喪失。對于轉型升級意愿強烈的中國企業(yè)而言，應該如何走出“雙高”的困境？為此，《中國企業(yè)家》研究部歷時(shí)2個(gè)多月，走訪(fǎng)了數十家企業(yè)的總裁和人力資源負責人，探究“雙高”挑戰下的企業(yè)成長(cháng)之道。在此過(guò)程中，我們看到許多企業(yè)管理者忽視了整體人才競爭戰略，使企業(yè)陷入“高薪陷阱”；也看到了一些企業(yè)在人力資源管理戰略方面的清醒認識和系統布局。我們還總結出“企業(yè)+員工：疊環(huán)式成長(cháng)”模型——一些優(yōu)秀企業(yè)正是通過(guò)人才升級與企業(yè)升級的良性互動(dòng)，最終實(shí)現企業(yè)績(jì)效的提高和可持續發(fā)展。

   “兩個(gè)市場(chǎng)”的競爭

   騰訊強大是因為QQ，阿里巴巴強大是因為有淘寶——我們在觀(guān)察商業(yè)世界時(shí)，通常會(huì )為這些巨頭公司的產(chǎn)品或服務(wù)所折服，以為這就是其競爭力的全部。其實(shí)，產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)的競爭能力只是一種外部表現，它更多基于企業(yè)家的市場(chǎng)發(fā)現和戰略捕捉能力。事實(shí)上，在那些優(yōu)秀企業(yè)的背后，往往隱藏著(zhù)一種“看不見(jiàn)的競爭能力”，這就是人才市場(chǎng)的競爭能力。

   任何企業(yè)在生存發(fā)展過(guò)程中，都要面對這“兩個(gè)市場(chǎng)”的競爭?，F階段的中國企業(yè)，往往更注重外在的“產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)競爭戰略”，而忽視內在的“人才市場(chǎng)競爭戰略”。不僅如此，在產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)的競爭手段上，低端企業(yè)往往以“低成本”為核心，通過(guò)價(jià)格戰，贏(yíng)得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。這種企業(yè)在人才市場(chǎng)的競爭戰略上，則以“高工資”為核心，以達到吸引人才、激勵人才的目的——這與產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)上流行的“價(jià)格戰”可謂一脈相承！

   今天，很多中國企業(yè)開(kāi)始嘗試通過(guò)創(chuàng )新、通過(guò)提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值、通過(guò)“走出去”等市場(chǎng)競爭策略，來(lái)擺脫“價(jià)格戰”泥潭，轉型升級。但在“市場(chǎng)突圍”的過(guò)程中，相當多的企業(yè)、甚至是看起來(lái)非常優(yōu)秀的企業(yè)由于“人才市場(chǎng)競爭戰略”的缺失，轉型升級步伐受阻。而這不是僅僅靠“高薪挖人”、“高薪留人”就能短期形成的競爭優(yōu)勢。

   通過(guò)對幾家行業(yè)內領(lǐng)先企業(yè)的調研，我們深刻體察到，當下中國本土企業(yè)迫切需要建立人才市場(chǎng)競爭戰略思維。人才市場(chǎng)競爭戰略要緊跟產(chǎn)品市場(chǎng)競爭戰略，甚至要有一定的提前量。一些企業(yè)今天在外部市場(chǎng)中確立的競爭優(yōu)勢，往往是多年前在人才市場(chǎng)競爭戰略方面提前謀子布局的結果。

   在蘇寧電器，我們經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到他們的管理層提及“1200工程”。早在2002年，蘇寧電器董事長(cháng)張近東就意識到，在未來(lái)的幾年內，將是企業(yè)全國連鎖發(fā)展的高峰期，屆時(shí)將需要大批人才。實(shí)際上，當時(shí)在連鎖業(yè)態(tài)，專(zhuān)業(yè)人才的短缺已經(jīng)成為各大零售企業(yè)的切膚之痛。此時(shí)，如果從社會(huì )上招聘，很難滿(mǎn)足蘇寧電器快速擴張的需求。為此，他領(lǐng)導蘇寧預先籌劃，制訂了自主培養、內部提拔的戰略，通過(guò)招收培養大學(xué)生，來(lái)建立企業(yè)發(fā)展所需的人才體系。于是蘇寧啟動(dòng)了“1200工程”——即每年招聘1200名應屆畢業(yè)大學(xué)生，集中培養。這些大學(xué)生一進(jìn)入企業(yè)，就進(jìn)入了蘇寧的人才梯隊體系，然后經(jīng)過(guò)層層培養選拔，優(yōu)秀者晉升為各層級的負責人。到2011年，“1200工程”已經(jīng)培養出1200名部長(cháng)級別以上干部。通過(guò)對大批人才的預先儲備和梯次培養，使得蘇寧的迅速擴張得到內部人才隊伍的有力支撐，奠定了蘇寧今天的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。對此，蘇寧電器副董事長(cháng)孫為民表示，人才培養是蘇寧連鎖事業(yè)不斷發(fā)展的原動(dòng)力。

   德邦物流今天在物流行業(yè)的競爭地位也與他們的人才競爭戰略息息相關(guān)。在發(fā)展初期，德邦即制訂了內部培養為主的人才戰略。從2005年起，德邦物流開(kāi)始做大規模的校園招聘，目前公司的本科大學(xué)生已經(jīng)有4300多人，大專(zhuān)以上的3800多人，占員工總數的一半；在德邦董事長(cháng)崔維星看來(lái)，德邦物流只招聘應屆大學(xué)畢業(yè)生是基于3年、5年、10年后的人才梯隊建設考慮；招聘大學(xué)生從事基礎崗位工作不僅能提高服務(wù)質(zhì)量，還能為基礎管理崗位儲備人才。正是這種人才競爭思維所帶來(lái)的大批高素質(zhì)人員儲備支持了德邦物流迅速而持續的發(fā)展，使德邦物流在勞動(dòng)力密集型的物流行業(yè)建立了居高臨下的人才競爭優(yōu)勢。

   在知識密集型行業(yè)，人才市場(chǎng)競爭戰略的重要性更是不言而喻。面對行業(yè)內互挖人才墻角的風(fēng)氣，騰訊卻更加青睞培養大學(xué)生人才，它制訂了一套針對大學(xué)生的培養體系，為了提前獲得符合騰訊發(fā)展需求的大學(xué)生，騰訊和一些高校建立了聯(lián)合實(shí)驗室，為這些高校的大學(xué)生提供實(shí)驗環(huán)境，包括用戶(hù)數據和互聯(lián)網(wǎng)測試環(huán)境，這樣就給了那些希望在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)展的大學(xué)生深入學(xué)習和實(shí)踐的機會(huì )，為騰訊吸引到一大批潛在的大學(xué)生人才。

   “企業(yè)+員工”：疊環(huán)成長(cháng)之道

   建立高素質(zhì)的人才儲備是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和擴張的前提。但這只是個(gè)開(kāi)頭。從引進(jìn)人才到留住人才是一項系統工程。只有那些具備系統性人力資源管理能力的企業(yè)，才有決勝于未來(lái)市場(chǎng)的能力。那么，從留住人才的角度，企業(yè)應該如何作為？這就要清楚人才的需求：人才都需要高薪，但我們也知道，“錢(qián)不是萬(wàn)能的”。

    經(jīng)過(guò)調查，我們發(fā)現，人才們更在意自己在企業(yè)中的成長(cháng)空間。如奇瑞人力資源部員工與組織發(fā)展科科長(cháng)及閆夢(mèng)所說(shuō)，“很多員工都希望在一個(gè)有潛力的、發(fā)展空間比較大的組織平臺上做事，這對他們才能的成長(cháng)有助益。”而在阿里巴巴人力資源部資深總監陸凱薇看來(lái)，“相比上一代人，80后員工的直接生存壓力相對小一些，在自我認知、定位和追求自我價(jià)值方面有很大的需求，他們在企業(yè)這個(gè)平臺上是否更有機會(huì )實(shí)現自身的理想，以及被尊重和認同的訴求比較高。”

  《中國企業(yè)家》雜志和怡安翰威特的聯(lián)合調查恰恰證實(shí)了這一點(diǎn)：在當前最有效的企業(yè)留人策略中，“提升職業(yè)發(fā)展機會(huì )”被企業(yè)人力資源總監們排在了第一位。對此，一位資深人力資源師給予了如下解釋?zhuān)?ldquo;對于那些有高度成就追求的人才們，成長(cháng)中所蘊含的職業(yè)空間上升，能力的提高，以及相應的待遇的增加，正是他們不斷感受到自我價(jià)值提升的最好途徑，而自我價(jià)值的提升是大多數人才的追求。”

   這與馬斯洛的人的五種需求層次論十分契合，最低層次的是生理需求，最高層次的是“自我實(shí)現的需求”。

    那么，企業(yè)如何為人才提供成長(cháng)空間？聯(lián)合調查顯示，那些在吸引和留住人才方面做得比較好的企業(yè)，能夠將企業(yè)的成長(cháng)與人才的成長(cháng)相協(xié)調，精妙地把握著(zhù)兩個(gè)主體的成長(cháng)節奏。如果說(shuō)，在企業(yè)家心中，每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有一個(gè)“大環(huán)”，在每個(gè)人才心中，對自身發(fā)展也有一個(gè)“大環(huán)”。成功的企業(yè)能夠通過(guò)把企業(yè)的大環(huán)不斷做得更大，給人才無(wú)限的希望和成長(cháng)空間，“牽引”人才成長(cháng)；在企業(yè)發(fā)展的大環(huán)不斷做大的同時(shí)，通過(guò)各種培訓激勵手段和職業(yè)通道設計給人才成長(cháng)以支持，人才成長(cháng)反過(guò)來(lái)“推動(dòng)”企業(yè)成長(cháng)之環(huán)不斷放大，從而形成企業(yè)與員工“兩環(huán)”形成良性互動(dòng)，共同成長(cháng)的局面。

   反過(guò)來(lái)看，如果企業(yè)的大環(huán)無(wú)法做大，則人才在企業(yè)的成長(cháng)將遭遇天花板，為追求職業(yè)生涯的進(jìn)步，他們只能選擇跳槽。而如果員工的大環(huán)不能通過(guò)有效的人力資源管理手段做大，企業(yè)即使有更好的愿景也難以實(shí)現。我們將這種企業(yè)大環(huán)與員工大環(huán)底部疊加、相互放大的現象稱(chēng)之為“疊環(huán)理論”（見(jiàn)P105示意圖）。

   下面，讓我們看看那些在把握“企業(yè)成長(cháng)”與“員工成長(cháng)”節奏方面做得比較好的企業(yè)是怎么做的吧。

    先來(lái)看看互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的兩家企業(yè)，阿里巴巴和騰訊。阿里巴巴在十多年的發(fā)展中不斷經(jīng)歷著(zhù)業(yè)務(wù)的分化和組織的巨變，即使這樣，大批的精英人才仍然選擇留在了阿里巴巴，現在他們支撐著(zhù)阿里巴巴各個(gè)主要的業(yè)務(wù)，包括淘寶和支付寶等等。而馬云堪稱(chēng)疊環(huán)成長(cháng)之道的大師。阿里巴巴通過(guò)巧妙地協(xié)調人才成長(cháng)和組織成長(cháng)的節奏，留住了關(guān)鍵人才，并實(shí)現企業(yè)充滿(mǎn)活力、不斷發(fā)展的態(tài)勢。

    從建立到現在，阿里巴巴在組織邊界和業(yè)務(wù)邊界上，從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)擴張。從最初建立阿里巴巴商務(wù)平臺，到建立C2C平臺，再到成立支付寶，進(jìn)入在線(xiàn)支付業(yè)務(wù)，到收購中國雅虎，進(jìn)入門(mén)戶(hù)搜索業(yè)務(wù)，再到成立一淘網(wǎng)，進(jìn)入購物搜索領(lǐng)域，到建立聚劃算，涉水團購領(lǐng)域，直到建立天貓商城，闖入B2C領(lǐng)域。阿里巴巴通過(guò)業(yè)務(wù)分拆，不斷地擴大環(huán)形的上界面，給員工以充分的成長(cháng)空間。當然為了這個(gè)環(huán)的壯大，管理層甘冒風(fēng)險，進(jìn)行多次的企業(yè)業(yè)務(wù)拆分與組織變革。直到現在，馬云提出了阿里巴巴創(chuàng )造全新商務(wù)生態(tài)環(huán)境的愿景，這給了員工對未來(lái)成長(cháng)空間的無(wú)窮的想象力。而在內部，馬云則通過(guò)和員工不斷溝通企業(yè)的戰略愿景，將這種企業(yè)成長(cháng)之圖鋪在員工面前，引導員工個(gè)人成長(cháng)。

   在阿里巴巴的人才們心中，也有自己的成長(cháng)之環(huán)，即自我規劃的那張圖，這反映了員工的成長(cháng)需求。為了推動(dòng)員工成長(cháng)，阿里巴巴建立了阿里學(xué)院，為了培養管理人才，阿里巴巴實(shí)行了輪崗制度，阿里巴巴認為：“輪崗能為高潛質(zhì)人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng )造力的舞臺，協(xié)助員工完成職業(yè)轉型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，留住企業(yè)關(guān)鍵、核心人才。”

   對于那些具有企業(yè)家精神的內部人才，很多人由于企業(yè)所提供的成長(cháng)空間有限，最后流失到企業(yè)外部創(chuàng )業(yè)。為此，阿里巴巴鼓勵這些人才內部創(chuàng )業(yè)。阿里巴巴推出了一個(gè)賽馬項目，員工手上有了新想法，就可以調動(dòng)資源實(shí)現它。比如，針對淘寶的二手市場(chǎng)一直做不起來(lái)，阿里的一位實(shí)習生開(kāi)發(fā)了一個(gè)一鍵轉賣(mài)的功能，如果你是在淘寶上買(mǎi)的東西，只要按一個(gè)鍵，就可以轉賣(mài)，效果就像一個(gè)專(zhuān)業(yè)賣(mài)家發(fā)布新產(chǎn)品一樣。最后，阿里巴巴支持這位實(shí)習生開(kāi)發(fā)了新業(yè)務(wù)。

   許多人才的成長(cháng)往往受到企業(yè)專(zhuān)業(yè)化分工的限制，他們從進(jìn)入企業(yè)起，就被指定從事某一崗位，但他們可能更適合于其它崗位。一個(gè)不適合的崗位可能讓人才成為庸才，最終阻礙他們的成長(cháng)。為此阿里巴巴在內部開(kāi)放了各種崗位，規定只要工作滿(mǎn)一年，在對方接收前提下隨時(shí)可以調動(dòng)，而無(wú)需人力資源部門(mén)批準。除此外，為了免于人才成長(cháng)受到組織層級的束縛，阿里巴巴推行了“提名制”，任何員工都可自己提名晉升，然后由專(zhuān)業(yè)人員組成的評審委員會(huì )批準。

   對此，阿里巴巴的一位人力負責人有自己的感悟，“怎么留住員工，讓員工與企業(yè)共成長(cháng)，關(guān)鍵在于知道人的根本訴求，以及搞清楚這個(gè)訴求后，你能不能滿(mǎn)足它。人在每一個(gè)階段都有一個(gè)訴求，人力資源方面的人要搞清楚，是什么東西吸引人從前一個(gè)階段走向后一個(gè)階段，我們能不能在員工處于前一個(gè)階段的時(shí)候，將后一階段并入員工的追求中。”

   通過(guò)企業(yè)成長(cháng)大圖的描繪，以及人才成長(cháng)通道的打通，阿里巴巴的人才得到了自己的成長(cháng)機會(huì )，他們的迅速成長(cháng)為企業(yè)的成長(cháng)提供了動(dòng)力，形成了企業(yè)成長(cháng)之環(huán)與人才成長(cháng)之環(huán)的良性互動(dòng)，企業(yè)牢牢地將關(guān)鍵人才綁在了成長(cháng)的戰車(chē)上。

   另一位互聯(lián)網(wǎng)大鱷，騰訊，也是此中的高手。在十多年的發(fā)展歷程中，騰訊業(yè)務(wù)的范圍也不斷擴大，從最初的即時(shí)聊天，到現在聊天、郵箱、游戲和網(wǎng)站共同發(fā)展的局面。與此同時(shí)，騰訊也有意識地推動(dòng)員工的成長(cháng)，在騰訊人力資源負責人的認識中，“人是騰訊最有價(jià)值的資本，所有的事情都要圍繞員工成長(cháng)來(lái)做。”2011年，騰訊將其文化升級，把人力資源管理理念集中為“關(guān)心員工成長(cháng)”。（詳見(jiàn)案例1）

   在無(wú)限的企業(yè)成長(cháng)空間想象下，騰訊的人才流失率極低，大批的創(chuàng )新型互聯(lián)網(wǎng)人才將騰訊視為他們激情燃燒的舞臺，不斷推出一個(gè)又一個(gè)創(chuàng )新的產(chǎn)品和服務(wù)。

   再看看IT行業(yè)的聯(lián)想。在二十多年的發(fā)展中，聯(lián)想集團從最初的一個(gè)計算機代理商，到收購IBM PC，一躍成為世界電腦巨頭，進(jìn)而超越戴爾，成為全球第二大PC制造商。企業(yè)的發(fā)展空間也在迅速擴大。此間，以柳傳志和楊元慶為首的聯(lián)想高層不斷向員工繪制新的圖景，并不斷實(shí)現它們；而聯(lián)想員工則在管理層不斷兌現的成長(cháng)預言中，獲得了巨大的個(gè)人成長(cháng)空間。

   聯(lián)想國際化的“冒險”成功，正是其多年重視人才體系培育的結果。聯(lián)想文化中，很重要的一條是，將“個(gè)人追求融入企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展中”，“每一年，每一天都在進(jìn)步”。為此聯(lián)想建立一套系統化、分層級的人才發(fā)展體系。聯(lián)想將人才分為不同的層次，一是能獨立做好一攤事情的人才，二是能帶領(lǐng)一班人做好事情的人才，三是能審時(shí)度勢、具有戰略眼光的人才。對于每一類(lèi)人，聯(lián)想都會(huì )為其設計自己的職業(yè)發(fā)展空間，讓每個(gè)人看到自己未來(lái)的發(fā)展目標。

   當我們談到人才時(shí)，往往會(huì )忽視了普通藍領(lǐng)工人，他們之中也有人才，也需要職業(yè)上升空間。為了給藍領(lǐng)員工提供上升空間，德邦物流規定儲備干部中有至少25%的名額留給司機等非文職人員。而在潮宏基，企業(yè)則主動(dòng)為他們搭建創(chuàng )新的平臺。任何工人都可以提出技術(shù)創(chuàng )新申請，然后由公司和主管為其提供相應的資源支持，讓這些人在賽馬中成長(cháng)。

   在為底層員工設計創(chuàng )造職業(yè)發(fā)展空間的方面，7天連鎖酒店算得上獨樹(shù)一幟。為了打破部門(mén)壁壘，讓基層員工可以跨部門(mén)橫向發(fā)展，7天根據新一代人才在互聯(lián)網(wǎng)游戲方面的興趣點(diǎn)，利用一款網(wǎng)絡(luò )游戲平臺“7天傳奇”，建立了內部人才流動(dòng)的市場(chǎng)。

   每個(gè)分店自籌建期間，就會(huì )獲得由系統分配的5萬(wàn)元金幣，這就是分店用來(lái)做人才買(mǎi)賣(mài)的“儲備金”。假設A店在籌建期間以2萬(wàn)金幣購買(mǎi)了一位前臺招待，通過(guò)一年的培養，該前臺招待成為擁有熟練技能的資深前臺招待。當該員工有流動(dòng)的要求，向店長(cháng)提出時(shí)，可由店長(cháng)或該員工自行將流動(dòng)需求掛到“7天傳奇”網(wǎng)絡(luò )平臺，等待有需要的分店店長(cháng)以拍賣(mài)的方式，競價(jià)購買(mǎi)。A店可用賣(mài)員工所賺到的這些金幣去購買(mǎi)其它分店掛牌交易的員工。這樣一種有趣又實(shí)用的機制激活了員工發(fā)展的通道，也讓員工發(fā)展流程變得趣味無(wú)窮。

   用“雇主品牌”思維提升人才戰略

   疊環(huán)成長(cháng)理論解決了企業(yè)成長(cháng)與員工成長(cháng)互動(dòng)關(guān)系的問(wèn)題。從這個(gè)角度審視傳統意義的企業(yè)人力資源管理，基于的是從企業(yè)利益出發(fā)的“單向思維”——無(wú)論是培訓、激勵還是考核，都是從最大化限度挖掘人才價(jià)值的角度思考問(wèn)題，而很少考慮到人才們的體驗、感受以及各種需要。

   我們欣喜地發(fā)現，已經(jīng)有一些優(yōu)秀企業(yè)在人力資源管理上，擺脫了“員工服務(wù)企業(yè)”的單向思維，建立起“企業(yè)服務(wù)員工”的逆向思維。在這種思維下，如何增強員工滿(mǎn)意度，成為考量企業(yè)人力資源部門(mén)管理效果的重要指標——正如企業(yè)在市場(chǎng)上“增強客戶(hù)滿(mǎn)意度”一樣。在騰訊，推出了個(gè)性化福利體系，踐行著(zhù)服務(wù)員工的人力資源管理理念。而在阿里巴巴，為提高員工滿(mǎn)意度，開(kāi)發(fā)了員工幸福指數。

    順應這個(gè)趨勢，“雇主品牌”的理念在中國本土企業(yè)中日益受到重視。在這個(gè)理念下，企業(yè)將市場(chǎng)上的潛在人才和現有員工作為一種“客戶(hù)”，人力部門(mén)要做的是，通過(guò)體系化的人力資源服務(wù)管理，提升員工的工作體驗和滿(mǎn)意度，進(jìn)而在他們心目中建立企業(yè)作為雇主的品牌形象。最終，這種以品牌形象通過(guò)各種方式的廣泛傳播，對內，帶來(lái)企業(yè)員工的自豪感，留住更多的內部人才，對外，吸引更多的外部人才。

   當然，我們也要警惕：企業(yè)為了“打造”雇主品牌，留住和吸引人才，走入過(guò)度宣傳的誤區，很多人才進(jìn)入企業(yè)后發(fā)現名不副實(shí)，無(wú)奈離開(kāi)。他們在外面的抱怨讓企業(yè)的雇主形象盡損。

   其實(shí)對于打造雇主品牌而言，最重要的是通過(guò)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐，增強內部員工滿(mǎn)意度，提高對他們的吸引力。正如亞信聯(lián)創(chuàng )股份有限公司人力資源行政副總裁李捷所說(shuō)：“雇主品牌的關(guān)鍵在于內部員工的感受，以及通過(guò)他們的口碑宣傳，一個(gè)不滿(mǎn)的內部員工在論壇上一席抱怨，就可能讓企業(yè)聲名狼藉，反之一個(gè)滿(mǎn)意員工的聲音會(huì )帶來(lái)很多外部人才關(guān)注。”

   那么，建設雇主品牌，吸引內外員工，企業(yè)需要從哪些地方著(zhù)手？

   1)薪酬競爭力

   有競爭力的薪酬是企業(yè)留住人才的基礎，它解決的是人才生存和生活的基本需要。很多企業(yè)的薪酬制定時(shí)未能考慮到市場(chǎng)價(jià)格，導致企業(yè)在這個(gè)最基礎的方面對于人才缺乏吸引力。

   2)福利

   “高工資、輕福利”是當前很多市場(chǎng)化企業(yè)采取的政策，但薪酬替代不了福利。完善超值的福利體系能夠給人才以安全感。為什么央企、公務(wù)員讓很多大學(xué)生趨之若鶩，不因高工資，而在高福利。從一些優(yōu)秀企業(yè)的福利政策看，它們在福利上的花費緊扣員工當下的生理、心理和家庭需求，給予員工貼心的感受。比如，騰訊推出安居基金，支持員工買(mǎi)房。

   3)舒適有想象力的工作環(huán)境

   一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)舒適、有想象力的工作環(huán)境能夠讓員工更為安心、更有創(chuàng )造力地工作。正因為如此，谷歌、Facebook的創(chuàng )造性工作環(huán)境才為國內企業(yè)所稱(chēng)道。但中國企業(yè)很少有能做到這樣高舒適度的工作環(huán)境。但我們發(fā)現，也有一些中國企業(yè)結合員工特點(diǎn)，通過(guò)一些微小的改進(jìn)和創(chuàng )新，營(yíng)造著(zhù)一種寬松的工作氛圍。

   4)注重平衡員工的工作生活

   當前，中國企業(yè)快速發(fā)展的節奏往往推動(dòng)了人才的高負荷工作。而新生代員工更在意個(gè)人工作與生活平衡。為此，越來(lái)越多的中國企業(yè)開(kāi)始考慮這個(gè)問(wèn)題。比如，面對都市員工上班時(shí)所遇到的堵車(chē)、擠車(chē)，包括聯(lián)想等一些企業(yè)開(kāi)始推行彈性上班制。

   5)企業(yè)文化和核心價(jià)值觀(guān)

   在一個(gè)思想多樣化的時(shí)代，人才既渴望個(gè)性，也渴望歸屬感，從企業(yè)的價(jià)值觀(guān)中找到自我認同。每個(gè)人才都想找到適合自己價(jià)值觀(guān)的大船。

   很多企業(yè)的價(jià)值觀(guān)比較虛化，如果沒(méi)有通俗化的表達，則難以真正與員工的內心形成有效共鳴。比如阿里巴巴為了促成員工服務(wù)客戶(hù)的心態(tài)，將員工稱(chēng)為小二，又提倡員工在面對顧客時(shí)采用化名。而阿里巴巴將客戶(hù)第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)等企業(yè)價(jià)值觀(guān)定義為金庸武俠小說(shuō)中的“六脈神劍”，從而拉近其與員工的距離。而騰訊將其企業(yè)文化的一個(gè)關(guān)鍵詞定義為“瑞雪”，以示純凈之意。在員工中，對于違背價(jià)值觀(guān)的行為，就稱(chēng)之為“不瑞雪”。

   6) 職業(yè)發(fā)展體系設計

   對于人才，職業(yè)發(fā)展體系解決其自我實(shí)現的終極問(wèn)題。很多企業(yè)也意識到這一點(diǎn)，根據本刊和怡安翰威特公司的聯(lián)合調查，面對員工流失，有80%以上的企業(yè)通過(guò)打造更好的職業(yè)發(fā)展空間來(lái)應對。

   在很多企業(yè)，人才的職業(yè)上升空間往往局限于既有的崗位和通道，只有在本業(yè)務(wù)內縱向發(fā)展的機會(huì )。而實(shí)際上，人才的發(fā)展既呼喚能力的縱向提高，也呼喚橫向的歷練與視野的開(kāi)拓。在橫向發(fā)展過(guò)程中，人才可以不斷尋找新的自我定位——釋放可能被壓制的潛能。一些優(yōu)秀企業(yè)非常注意人才的橫向發(fā)展。如在騰訊、潮宏基和阿里巴巴，內部員工可以在部門(mén)之間、各個(gè)崗位之間競聘，人力部門(mén)不干預或者只需要履行一道簡(jiǎn)單的手續。

   在企業(yè)內部還有一批具有企業(yè)家精神的人才，它們有創(chuàng )業(yè)的渴望，但在企業(yè)層級和專(zhuān)業(yè)化分工下，他們很難有這樣的機會(huì )，結果很多創(chuàng )業(yè)型人才流出企業(yè)。企業(yè)能否給予這些人充分的發(fā)展空間，留住他們，關(guān)系到企業(yè)能否以創(chuàng )新贏(yíng)得未來(lái)。為此，一些企業(yè)鼓勵員工內部創(chuàng )業(yè)，為其提供所需的資源，如阿里巴巴的賽馬項目。

   在員工職業(yè)發(fā)展體系中，培訓作為一種提升員工能力的輔助手段，有不可估量的意義。在前述聯(lián)合調查中，發(fā)現有37%的企業(yè)建立了專(zhuān)門(mén)的培訓機構和企業(yè)大學(xué)。

   【案例1 】騰訊的隱形競爭力

   文 | 袁茵

   2012年5月18日，騰訊CEO馬化騰將一封名為《擁抱變革、迎接未來(lái)》的郵件發(fā)給全體員工，宣布對公司的組織架構進(jìn)行調整。上一次調整還是在2005年，調整后的騰訊告別用戶(hù)印象中的IM客戶(hù)端，變身成為互聯(lián)網(wǎng)“水和電”般的全業(yè)務(wù)在線(xiàn)生活平臺，并因此穩坐中國互聯(lián)網(wǎng)頭把交椅。

   馬化騰希望通過(guò)這場(chǎng)新的組織變革，更好地挖掘騰訊潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的機會(huì )。

   他在郵件中寫(xiě)到：2005年進(jìn)行組織架構調整的時(shí)候，全公司只有兩千多人，經(jīng)過(guò)七年的快速發(fā)展，騰訊的人員規模已是當年的7倍，很多BU（業(yè)務(wù)單元）的規模都大于2005年整個(gè)公司的規模，并且可預期還有更多的同事會(huì )加入。當團隊規模變大后，很容易會(huì )滋生出一些大企業(yè)毛病。如何克服大企業(yè)病，打造一個(gè)世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？我們需要從“大”變“小”。

   任何組織變革的基礎都在于“人”。騰訊在業(yè)務(wù)上的彪悍發(fā)力，背后是大量高素質(zhì)員工和強大的人力資源培育體系的支撐。

   不同于大多數傳統制造或服務(wù)企業(yè)依靠簡(jiǎn)單的人力疊加，互聯(lián)網(wǎng)公司需要員工既懂得“服從”又要有創(chuàng )造力。這正是互聯(lián)網(wǎng)公司人才管理面臨的最大挑戰：一方面，因為員工擁有較高的教育水平、更獨立的價(jià)值觀(guān)而難于“教化”，影響組織目標的實(shí)現；同時(shí)因為員工較高的專(zhuān)業(yè)能力頻遭同行高薪“挖角”，影響隊伍的穩定。

   從這個(gè)角度看，騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)的特例。穩定而有競爭力的團隊是騰訊強大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和盈利能力背后較少人知的傳奇。在高管層面，它是中國老牌互聯(lián)網(wǎng)公司中唯一沒(méi)有出現過(guò)劇變的一家，五位創(chuàng )始人至今還有四位在職，離任者曾李青則以“終身名譽(yù)顧問(wèn)”的身份留在騰訊網(wǎng)站上的管理團隊名單中。在執行層以下，離職率也很低，很多員工從一畢業(yè)就進(jìn)入騰訊，并工作至今。

   騰訊對“人”的理解

   騰訊高級副總裁、人力資源負責人奚丹說(shuō)，“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價(jià)值的資源，是騰訊的第一財富。”

   2005年的架構調整，奚丹是主要策劃者之一。他加入騰訊時(shí)，公司處于上市前期，兩件事讓他頗感“驚訝”：一是騰訊全體員工都配有期權，這在那個(gè)年代很罕見(jiàn)，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態(tài)”；二是騰訊早期用戶(hù)迅速增加卻沒(méi)有盈利模式時(shí)，管理層愿意為了員工得到生活上的保障，自己“節衣縮食”，甚至做幫別人建網(wǎng)站之類(lèi)的零活。

   事實(shí)上，騰訊上一次架構調整，正是一次人與業(yè)務(wù)并行的資源調配。騰訊不僅在產(chǎn)業(yè)層面考慮如何在專(zhuān)業(yè)分工的基礎上，在每個(gè)領(lǐng)域扎得更深；同時(shí)它直接將優(yōu)秀人才的發(fā)展空間設計在調整框架內。結果如你所知，這樣的架構成就了騰訊此后六七年在各領(lǐng)域的高速發(fā)展。

   “人”一直是騰訊的重要命題。它不僅在產(chǎn)品方面有“一切以用戶(hù)價(jià)值為依歸”理念，在用人方面也體現出人本的價(jià)值觀(guān)。

   中國大互聯(lián)網(wǎng)公司中，騰訊是校園招聘比例較多的一家。這其中肯定有創(chuàng )業(yè)時(shí)期難以找到足夠專(zhuān)業(yè)人才的歷史原因；但上市至今，騰訊依然刻意保持50%的校招比例。它愿意為那些有想法的年輕人提供機會(huì )，只要行政資源允許，會(huì )盡可能讓每一位應聘者都得到筆試機會(huì )，并在招入后盡可能地培養他們。當然，在選人上，它會(huì )刻意去尋找那些認同騰訊價(jià)值觀(guān)，并熱愛(ài)互聯(lián)網(wǎng)的年輕人。

   “騰訊不會(huì )為短期目的而招聘，一旦招聘對象進(jìn)入公司，就希望他能和大家一直共事。”奚丹說(shuō)。這些要求同樣適用于那些高層次的稀缺人才，騰訊不歡迎短期“逐利者”，無(wú)論他的專(zhuān)業(yè)水平多高。倘若一個(gè)人要進(jìn)入騰訊，往往要經(jīng)歷幾輪面試，不僅有分管領(lǐng)導，還要和團隊內的成員交流業(yè)務(wù)—他們要考察新人是否能和團隊和諧相處。

   騰訊這一次架構調整的具體內容對外界來(lái)講仍是懸念，但理念調整已經(jīng)完成。2011年之前，騰訊的管理理念有四條：關(guān)心員工成長(cháng)、強化執行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束?，F在的騰訊更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一條——關(guān)心員工成長(cháng)。

   無(wú)所不至的“關(guān)懷”

   “如果你不熱愛(ài)互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有理想，真的別來(lái)騰訊，在這里工作挺艱苦的。”一位HR負責人常這樣對求職者說(shuō)。

  騰訊具有一種自發(fā)的行進(jìn)動(dòng)力，幾乎所有人都沉浸于狂熱卻辛苦的產(chǎn)品氛圍中。讓員工心無(wú)旁騖的前提是，騰訊幫他們解決了大部分“世俗”問(wèn)題。

   生存是人最基本的需求。在業(yè)界，騰訊一直以高薪著(zhù)稱(chēng)。奚丹說(shuō)，“騰訊員工的收入應該和騰訊在業(yè)界的地位相匹配。”每年，人力資源都會(huì )對各崗位的薪酬水平做調研，并做出相應調薪方案，讓騰訊始終保持具有競爭力的薪酬。對員工來(lái)說(shuō)，他們只需工作努力，自然會(huì )獲得滿(mǎn)意的收入，無(wú)須為此患得患失。

   生存之上是安全的需求。這主要靠福利體系解決。騰訊的福利可謂“無(wú)所不至”。到去年，福利體系已經(jīng)蔓延至“騰訊家庭”。奚丹他們通過(guò)調研發(fā)現剛畢業(yè)3－5年員工離職率較高，主要原因就是買(mǎi)房壓力，“我們相信員工未來(lái)一定有能力安居樂(lè )業(yè)，只是在剛畢業(yè)的3－5年，特別是高房?jì)r(jià)的大環(huán)境下會(huì )有壓力，很多人覺(jué)得現在不買(mǎi)，以后更沒(méi)機會(huì )買(mǎi)了。如果我們能提供一些資助，讓員工提前買(mǎi)房，他就會(huì )安心工作。”這正是騰訊“安居計劃”出臺的背景。

   “福利”還體現在公司對員工生活細節的照顧：每晚保安會(huì )推著(zhù)餐車(chē)將加餐送至員工辦公桌前；北京辦公室地處市中心繁華地段，依舊有通往各大住宅區的班車(chē)，每當下班發(fā)車(chē)時(shí)，浩浩蕩蕩；還有，騰訊提供各類(lèi)免費運動(dòng)場(chǎng)所，甚至將班車(chē)開(kāi)到運動(dòng)場(chǎng)門(mén)口。

   滿(mǎn)足了生存和安全需求，員工們開(kāi)始尋找愛(ài)與歸屬的社交需求。從加入騰訊開(kāi)始，一系列相關(guān)計劃就開(kāi)始運行。騰訊的入職培訓不僅是“教化”，還包括很多社交內容，新員工會(huì )被分組完成各類(lèi)任務(wù)，既促進(jìn)團隊合作，又培養主動(dòng)工作意識。此外，新員工還會(huì )被指定一位老員工“導師”，導師負責解答在騰訊的任何問(wèn)題，甚至包括“我想去哪里吃飯”等生活問(wèn)題。

   騰訊還推出了“健康加油站”項目，在公司內設有問(wèn)診室，返聘了很多退休醫生。他們還開(kāi)通了一條7×24小時(shí)專(zhuān)業(yè)醫生值守的400熱線(xiàn)電話(huà)，員工和員工家屬都可以撥打。工作壓力大了，和上級發(fā)生矛盾了，郁悶了可以求助；太太懷孕了，不知道如何照顧，也可以求助。

   對于最高層次的“自我實(shí)現需求”，在騰訊，是通過(guò)TTCP（技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道管理委員會(huì )）完成的，它就像騰訊的“黃埔軍校”。在TTCP那里，技術(shù)人才被分為六個(gè)級別，從T1（工程師）到T6（首席科學(xué)家），每個(gè)級別的職員都會(huì )得到詳細有效的提升培訓計劃。當然，做技術(shù)不是唯一出路，除了TTCP外，騰訊還提供各類(lèi)職業(yè)通道體系，在騰訊學(xué)院設有學(xué)分制培訓計劃—就像大學(xué)中的選修課，員工憑特長(cháng)和興趣自由選擇，既包括管理，也有技術(shù)、設計、產(chǎn)品、市場(chǎng)等內容。

   HR：從管理到服務(wù)

   HR能像做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理那樣工作嗎？

   奚丹的回答是：“能！”

   在他看來(lái)，人力資源不是管理，而是服務(wù)。人力資源部門(mén)和騰訊業(yè)務(wù)部門(mén)一樣，理念是“一切以用戶(hù)價(jià)值為依歸”。

   騰訊要求人力資源部門(mén)把“用戶(hù)”識別到“人”。比如在招聘環(huán)節，用戶(hù)就是具體業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人；制定薪酬福利時(shí)，用戶(hù)就是騰訊員工。

   騰訊的業(yè)務(wù)體系內流傳著(zhù)一句話(huà)，“真正的用戶(hù)需求是說(shuō)不出來(lái)的”，產(chǎn)品經(jīng)理要有將需求具體化的能力，人力資源部門(mén)亦然。

   HR用做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的方式為來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的面試官提供招聘工具。當業(yè)務(wù)部門(mén)提出用人需求，人力資源部門(mén)首先會(huì )在公司內選擇三個(gè)以上優(yōu)質(zhì)員工樣本；然后再建模、掃描，分析導致這些員工背后的成功因素，比如邏輯思維很好、對數字敏感、善于學(xué)習等。然后再對這些成功因素倒推并具體到行為，再根據行為制定出面試問(wèn)題，最后在問(wèn)題后附上可能的答案并給出分值。

   而當遇到和員工相關(guān)的事項，人力資源部門(mén)都會(huì )進(jìn)行調研，甚至新建辦公樓女衛生間要坐式還是蹲式馬桶都要廣泛征詢(xún)員工意見(jiàn)。每有新項目開(kāi)始，員工的RTX系統內就會(huì )出現問(wèn)卷，能隨時(shí)看到結果。“只要意見(jiàn)得以快速落實(shí)，員工主動(dòng)性就高；此外員工有自主選擇權，沒(méi)興趣的問(wèn)卷可以不回答。”上述HR負責人說(shuō)。

   他們還會(huì )把握尺度，避免員工因問(wèn)卷太多陷入新的麻煩。此時(shí)，騰訊的產(chǎn)品把握能力再度派上用場(chǎng)，問(wèn)卷只會(huì )定向發(fā)給相關(guān)員工。

   “瑞雪”

   深圳騰訊總部，窗外就是馬化騰的母校深圳大學(xué)。有員工說(shuō)，騰訊氛圍像一所大學(xué)，純美。很多人愿意一直工作在騰訊，因為這里很“有愛(ài)”，相對紛繁困擾的社會(huì )，這里更像個(gè)世外桃源。

   對于社會(huì )上一些不良現象，騰訊無(wú)能為力，但在公司內部，騰訊希望能將這些逐漸凈化。

在   騰訊，時(shí)而，你會(huì )聽(tīng)到他們表?yè)P他人“你真瑞雪”，或是批評“這不瑞雪”。瑞雪，是騰訊倡導的一種生活方式，于2006年推出。因為瑞雪一方面代表著(zhù)“兆豐年”的美好前景；另一方面，瑞雪能凍死細菌和害蟲(chóng)，象征棄惡揚善。

   當年的瑞雪項目是杜絕“逆乘電梯”。為此，他們召集了很多熱心員工，作為“瑞雪使者”，戴著(zhù)一個(gè)小值班袖標站在電梯口請大家排隊?，F在騰訊各處，員工都會(huì )自覺(jué)排隊。

   騰訊HR負責人說(shuō)，“瑞雪關(guān)注的是小行為。但騰訊希望用好的氛圍同化大家，至少在公司的環(huán)境里相互信任相互尊重。不把那些對社會(huì )的焦慮和抱怨帶到工作中來(lái)。”

   "瑞雪計劃”也在不斷升級。從最初的文明乘梯、文明排隊等社會(huì )內容，已經(jīng)逐漸演變到職場(chǎng)內容。今年瑞雪的主題將針對組織效率提升，號召“瑞雪會(huì )議”，減少那些無(wú)聊而冗長(cháng)的會(huì )議。

   【案例2】潮宏基：怎樣留住藍領(lǐng)？

   文 | 趙輝 袁茵

   隨著(zhù)用工荒的出現，如何獲得和留住熟練技工，越來(lái)越成為中國制造企業(yè)頭疼的問(wèn)題。在珠寶行業(yè)的加工廠(chǎng)內，工人的流失率極高。但我們調研發(fā)現，廣東潮宏基實(shí)業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)潮宏基）的工人保持著(zhù)非常低的流失率，尤其是其熟練技術(shù)工人的流失率還不到10%，遠遠低于行業(yè)平均水平。潮宏基的核心競爭優(yōu)勢在于其強大的設計研發(fā)能力，而熟練技工是隱藏在這種設計能力背后的關(guān)鍵力量。

   那么在留住熟練技工、進(jìn)而發(fā)揮他們的創(chuàng )造力方面，潮宏基有什么秘訣？

   激勵基層創(chuàng )新，給工人成就感

   很多人認為，藍領(lǐng)工人不需要榮譽(yù)，他們更在意工資。于是，長(cháng)期以來(lái)，制造業(yè)對藍領(lǐng)工人采用了僵化的流水線(xiàn)管理，壓抑了他們的活力以及對成就感的追求。潮宏基主管生產(chǎn)的副總裁林軍平認為，“對工人，除了付他的薪資以外，還要體現企業(yè)對他的認可與肯定，他們需要實(shí)現在企業(yè)中的價(jià)值感和榮譽(yù)感。”“企業(yè)要不斷地去鼓勵他，給其以資源支持，通過(guò)設立有挑戰性的目標與激勵制度配套來(lái)確保。”

   為此潮宏基為工人搭建了創(chuàng )新平臺：任何工人可以申請技術(shù)和工藝改進(jìn)、創(chuàng )新，上級和公司會(huì )給予相應的資源支持。創(chuàng )新得到有效推廣和利用后，企業(yè)會(huì )給予一定獎勵。實(shí)際上，工人提出的往往是一些微小的改進(jìn)和創(chuàng )新，如微鑲工具的自主改進(jìn)、注蠟膠膜的改進(jìn)、打磨材料的優(yōu)化替代等等，但這些改進(jìn)可能會(huì )對生產(chǎn)的效率和質(zhì)量帶來(lái)重大影響。在這種激勵體系下，企業(yè)出現了許多來(lái)自基層的改進(jìn)和創(chuàng )新。據管理人員介紹，每年光是被選中的就有十多項，既滿(mǎn)足了員工的成就感，也推動(dòng)了企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。

   為工人創(chuàng )造成長(cháng)空間

   企業(yè)在重視人才成長(cháng)的同時(shí)，往往忽視了藍領(lǐng)工人的成長(cháng)。其實(shí)后者也有強烈的成長(cháng)需求。正如林軍平所說(shuō)：“一個(gè)工人到企業(yè)中，他不會(huì )愿意將一個(gè)事情永遠做到頭，他也是需要發(fā)展的，一種是在企業(yè)內部尋求發(fā)展，一種是到其它企業(yè)尋求發(fā)展。我當然希望員工是尋求第一種發(fā)展，這就需要企業(yè)提供一個(gè)真正的、可以?xún)炔苛鲃?dòng)和發(fā)展的多路徑的發(fā)展平臺。”對于一些藍領(lǐng)工人，能否在企業(yè)內部持續成長(cháng)將決定他的去留。在行業(yè)內，一些企業(yè)僅僅將這些人作為完成流水線(xiàn)上的加工環(huán)節，上升通道非常有限，最多只是向班組長(cháng)、車(chē)間主任等領(lǐng)導崗位垂直提升。但不是所有的工人都適合這條路，而且這條路的寬度也非常窄。潮宏基為工人設置了多元化的成長(cháng)通道。對于一些不適合于進(jìn)入管理崗位的藍領(lǐng)工人，企業(yè)為了他們設置了技術(shù)上升通道。從技術(shù)成長(cháng)的路徑來(lái)講，將工人分為初級工、中級工、高級工、高級技術(shù)師。而對于一些可能不適合在原有崗位發(fā)展的工人，潮宏基為其設置了橫向拓展通道—工廠(chǎng)鼓勵內部調崗，工人可以申請到新的崗位去，試用三個(gè)月，合格了，就可以繼續留用。通過(guò)這些，潮宏基為工人開(kāi)拓了廣闊的成長(cháng)空間，將他們的成長(cháng)與企業(yè)成長(cháng)拴在了一起。

   體現對工人人格的尊重

   珠寶行業(yè)的普通藍領(lǐng)工人，大部分是來(lái)自于農村的農民工，在勞資博弈中，他們往往處于弱勢地位。在一些工廠(chǎng)內，資方常使用一些不合理、甚至歧視性的制度來(lái)壓榨工人，令他們的人格和尊嚴受損。

   在珠寶廠(chǎng)內，偷竊已經(jīng)成為人人皆知的秘密。經(jīng)常有工人夾帶金粉等出廠(chǎng)販賣(mài)，這個(gè)行業(yè)甚至出現了專(zhuān)供銷(xiāo)贓的黑市。為了遏制偷竊，行業(yè)內廠(chǎng)家采用了各種手段，就像防賊一樣對待工人。工人上班不僅要穿上沒(méi)有口袋、沒(méi)有任何金屬飾件的工服，還要穿過(guò)數道金屬感應門(mén)。還有一個(gè)非常典型的做法就是搜身，眾目睽睽之下，工人被保安用金屬感應器測來(lái)測去，甚至上洗手間也得檢查一遍。

   潮宏基公司的管理者認為，“員工偷竊只是極少部分人，嚴格的安保，比如搜身面對的是多數人，因為極少數人而打擊一大片人，會(huì )帶來(lái)員工整體的敵視和不滿(mǎn)情緒，這其實(shí)并不劃算。而極少數人的偷竊行為，其中主要包含很多將節省下來(lái)的材料偷偷往外賣(mài)的，這要冒很大個(gè)人風(fēng)險；如果我將你節省下來(lái)的材料以合理價(jià)格收回，自然可以減少其偷竊動(dòng)機。”

   為此，潮宏基取消了搜身等措施，制定了更合理的獎懲制度，對超過(guò)定額的損耗按市價(jià)110%罰款，對節省的金粉，按市價(jià)的90%回收，通過(guò)比較“風(fēng)險與收益”，員工偷竊的動(dòng)機大大減少。這樣一來(lái)，就消除了嚴厲監管下，員工對于企業(yè)的不滿(mǎn)與對抗行為，讓工人切實(shí)感受到了企業(yè)對其的尊重和信任，而一旦他們得到了這些，就會(huì )用腳投票，更加忠誠于企業(yè)。

   還工人以流動(dòng)的自由

   由于潮宏基在行業(yè)中的地位，很多老技術(shù)工人成為其它珠寶工廠(chǎng)挖角的目標，有的甚至將告示貼在了工廠(chǎng)內。不可避免，會(huì )有一些老技工為待遇等因素跳槽。但這些老工人出去后，也有很多人想回來(lái)。對于這些人，潮宏基選擇了重新接納。這對于一些工廠(chǎng)是不可想象的，但潮宏基這么做有其自己的考慮。事實(shí)上，我們發(fā)現，這樣一來(lái)，無(wú)論是對于現有的，還是流失又回來(lái)的老技術(shù)工人，潮宏基都給了他們一種踏實(shí)的家的感覺(jué)。

   穩定的生產(chǎn)留人

   從根本上，工人都渴望一個(gè)收入穩定的環(huán)境。在珠寶行業(yè)，由于很多工廠(chǎng)都沒(méi)有自己的渠道和品牌，僅僅是加工銷(xiāo)售，這樣一來(lái)，往往是旺季到了，大批招人，淡季來(lái)了，大批裁人，工人缺少工作安全感。對于他們，企業(yè)僅僅成為一個(gè)“掙錢(qián)”的地方。由于潮宏基有自己的品牌和渠道，可以通過(guò)提前規劃生產(chǎn)，規避由于淡旺季波動(dòng)帶來(lái)的訂單不穩定，從而實(shí)現了生產(chǎn)的穩定，進(jìn)而實(shí)現了員工隊伍的穩定。在這個(gè)鐵飯碗早已變成泥飯碗的時(shí)代，誰(shuí)又愿意拒絕穩定？

   當然，潮宏基的低流失率還有一些特殊原因。潮宏基60%的員工都是本地員工，而在汕頭，它是唯一的黃金珠寶首飾企業(yè)。工人跳槽后，要重新工作，就可能要背井離鄉了。還有，在潮宏基下屬工廠(chǎng)內，工人的專(zhuān)業(yè)化分工很細，而在其它工廠(chǎng)，專(zhuān)業(yè)化分工可能更粗糙一點(diǎn)。潮宏基的技工到其它工廠(chǎng)，往往會(huì )被委以更綜合的管理崗位，這就需要經(jīng)歷一個(gè)重新適應的過(guò)程。

   【案例3】7天：“店長(cháng)治店，高度自治”

  文 | 趙輝 袁茵

   隨著(zhù)經(jīng)濟型連鎖酒店的迅猛發(fā)展，店長(cháng)作為負責實(shí)體店經(jīng)營(yíng)的核心人才，成為各大酒店的爭奪對象，流失率非常高。7天連鎖酒店卻沒(méi)有受到這個(gè)問(wèn)題的困擾，店長(cháng)流失率很低。

   問(wèn)到7天店長(cháng)的感受，對方毫不思索地給出了答案，“我們可以快樂(lè )自主地生活。”

   在其它酒店，店長(cháng)是組織金字塔最底層的一員，上面有龐大的官僚機構：各區域經(jīng)理，大區經(jīng)理等，還有各個(gè)職能部門(mén)—店長(cháng)像個(gè)螞蟻，誰(shuí)都可以命令他們；而在7天，店長(cháng)上面只有總部，他們直接面向總部的財務(wù)、服務(wù)、人事和銷(xiāo)售部門(mén)。有意思的是，雖然這些部門(mén)位居中樞，但卻不能管理店長(cháng)，只能支持和指導他們。店長(cháng)們成了核心，有范兒!  
   在其它酒店，店長(cháng)可能因為屁大點(diǎn)事就向總部請示，而在7天，店長(cháng)可以相對自主地用錢(qián)，只要到期報銷(xiāo)即可，店長(cháng)可以在一定程度上決定采購。有資源！

   在其它酒店，店長(cháng)的聲音沒(méi)有人聽(tīng)，而在7天，店長(cháng)們經(jīng)選舉后，可以組成“立法會(huì )”審議公司決策，而且，每次會(huì )議都直播，店長(cháng)們在會(huì )議上像個(gè)領(lǐng)導式地講話(huà)，連公司老總都要聽(tīng)取和學(xué)習，真神氣！

   在其它酒店，店長(cháng)之間的關(guān)系由上級協(xié)調，而在7天，店長(cháng)們可以自主在酒店內互相協(xié)調工作，給人的感覺(jué)不像是組織，更像個(gè)自由市場(chǎng)，連自我協(xié)調都靠自己，挺自由！

   看到這些，我們不僅覺(jué)得，7天的店長(cháng)不像是一名“酒店店長(cháng)”，更像咨詢(xún)公司的合伙人，只有他們才有這份權力和自由。于是乎，7天店長(cháng)流失率低也在情理之中，誰(shuí)愿意離開(kāi)這樣的地方，即使你愿意離開(kāi)，到別的地方，你還適應得了嗎？

  是什么樣的機制帶來(lái)了這么自由和自主的店長(cháng)？

   其實(shí)這個(gè)機制設計的起點(diǎn)并不在于防止人員流失，而更多的是從保持組織文化氛圍和增強組織活力的角度考慮。在7天酒店迅速擴張過(guò)程中，原有的管理層已經(jīng)無(wú)法管控不斷裂變的分支酒店，同行在這個(gè)階段時(shí)，往往專(zhuān)門(mén)在各個(gè)城區和區域設置經(jīng)理，采用不斷建立分支機構的管控模式。這種模式的確能夠提升標準化管理和執行效率。

   但7天的掌門(mén)人鄭南雁卻認為，這種結構在7天是行不通的。一方面，店長(cháng)和上級經(jīng)理的私人關(guān)系可能會(huì )影響酒店的運營(yíng)，影響7天“簡(jiǎn)單和透明的文化”；另一方面，店長(cháng)可能會(huì )由于層級官僚體系而失去自主權，進(jìn)而失去創(chuàng )新的活力，而后者是7天實(shí)現差異化競爭優(yōu)勢的一個(gè)主要著(zhù)力點(diǎn)。

   為此7天在連鎖業(yè)創(chuàng )造性地采用了扁平化的管理結構，不設區域經(jīng)理，店長(cháng)直接向總部負責；而總部設的財務(wù)、服務(wù)、人事和銷(xiāo)售部門(mén)，沒(méi)有權利管理店長(cháng)，只能支持和指導店長(cháng)。實(shí)際上，由店長(cháng)調動(dòng)一切資源，享有一定支出、采購和經(jīng)營(yíng)自主權。

   但是，這樣一來(lái)，就出現了一個(gè)問(wèn)題，因為大部分店長(cháng)都是舊的管理模式成長(cháng)起來(lái)的，他們習慣于被動(dòng)安排，缺少自 主管理意識和自我權力感。為此，需要采用一些制度來(lái)激發(fā)這些人。7天設置了立法會(huì )制度，在內部選出“九大立委”。這個(gè)由9個(gè)店長(cháng)組成的“立法會(huì )”，有權對公司治理結構中的重要決策進(jìn)行審議，而且這9個(gè)店長(cháng)每個(gè)月還要開(kāi)一次內部會(huì )議，討論各分店制度是否需要改進(jìn)。為了讓這個(gè)會(huì )有影響力，每次會(huì )議都向員工全程直播。這種方式讓店長(cháng)感到：自己就是企業(yè)的主人。

   當店長(cháng)能夠自己管理自己時(shí)，怎樣讓他們向目標前進(jìn)，而不是一盤(pán)散沙？7天對各個(gè)店長(cháng)的業(yè)績(jì)當然會(huì )進(jìn)行考核，考核在每個(gè)季度末，排在后面，又沒(méi)有達到基本線(xiàn)的店長(cháng)可能會(huì )被淘汰，排在前面的給予獎金和內部榮譽(yù)。

   還有，既然7天在各地區沒(méi)有管理機構，總部又只起支持作用時(shí)，各個(gè)分店的資源和利益又如何協(xié)調呢？為便于門(mén)店之間的協(xié)作，7天在考核店長(cháng)時(shí)，不是簡(jiǎn)單按照各個(gè)門(mén)店獨立的利潤和目標，而是按照它當期給集團做了多少貢獻。為了協(xié)調店長(cháng)之間的資源和利益，7天在一些成熟的區域設置了執政官，執政官由某一店長(cháng)兼任，任期一年。執政官的主要工作是協(xié)調店長(cháng)的工作和財務(wù)，進(jìn)而提升地區業(yè)務(wù)。連協(xié)調都靠同級人，店長(cháng)不光有自主權，還有自治權了。

   7天喜歡招聘具有企業(yè)家精神的店長(cháng)。這種類(lèi)型的人更具有自驅動(dòng)性，他們到了具有這樣組織模式的企業(yè)中，也不愿意離開(kāi)。

   值得一提的是，在7天這種店長(cháng)自我驅動(dòng)為主的組織結構中，企業(yè)強大的信息技術(shù)能力和系統起到了保障作用，沒(méi)有這個(gè)能力，上述扁平化的組織結構的運行是不可設想的。

   于是乎，我們看到這個(gè)機制設計中，7天總部的管理者就像引領(lǐng)上千只羊的牧羊人，店長(cháng)們像牧羊人指引的羊群，牧羊人指揮羊不是靠鞭子和命令，也不是靠下面的各個(gè)幫手，而是靠前方豐美的水草：隨你羊怎么走，你要想吃草，只有跟著(zhù)牧羊人。這就是7天總結的“放羊理論”。

   當然，我們也看到，在這樣的羊群中，作為店長(cháng)，除非你放棄了自我驅動(dòng)，否則你不會(huì )選擇離開(kāi)，而實(shí)際上，一個(gè)不想自我驅動(dòng)的店長(cháng)，一定不是7天這個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)所需的店長(cháng)。……本報道及更多精彩內容請關(guān)注《中國企業(yè)家》雜志2012年第11期

   注：本文詳見(jiàn)2012年第11期《中國企業(yè)家》雜志，未經(jīng)授權，謝絕轉載。有意與中國企業(yè)家網(wǎng)站的內容轉載等業(yè)務(wù)合作者，請與市場(chǎng)部聯(lián)系(電話(huà)：64921616-8657)