《哈佛商業(yè)評論》三月份推出「再造競爭力」專(zhuān)題報導，特別專(zhuān)訪(fǎng)臺達電子執行長(cháng)海英俊先生，暢談臺達如何由零組件代工轉型為解決方案供貨商的收獲及成果。臺達資深副總裁暨機電事業(yè)部總經(jīng)理張訓海也一同受訪(fǎng)，分享臺達機電事業(yè)部推廣自有品牌的經(jīng)驗。
     
                        
                                   臺達電子執行長(cháng)  海英俊先生 

    制造業(yè)轉型的議題喊了許多年，能有實(shí)際成果的卻還是少數。臺達電子是全球最大的交換式電源供應器廠(chǎng)商，多年來(lái)已建立深厚的制造和設計實(shí)力，在這個(gè)基礎上，一方面更進(jìn)一步提供解決方案，同時(shí)也嘗試擴大推展自有品牌，把過(guò)去在事業(yè)部層級努力建立的工業(yè)品牌，提升到總公司層級來(lái)整合推動(dòng)。臺達在提供解決方案和推展自有品牌成果最豐碩的機電事業(yè)部，利潤率達到全公司的兩倍，證明這兩項轉型升級的做法雖然不容易，但是不僅可行，而且成效良好。本刊專(zhuān)訪(fǎng)臺達電子副董事長(cháng)暨執行長(cháng)海英俊，請他談?wù)勁_達如何從單純的零組件代工制造，轉型成為解決方案供貨商，以及如何塑造臺達的品牌。以下，就是經(jīng)過(guò)整理編輯的采訪(fǎng)內容。

    <哈佛商業(yè)評論>問(wèn) (以下簡(jiǎn)稱(chēng)問(wèn)) : 臺達為什么從制造轉型到提供解決方案? 

    海英俊答( 以下簡(jiǎn)稱(chēng)答) : 臺灣的代工雖然不能說(shuō)已經(jīng)做到極致，但未來(lái)發(fā)展空間有限，再下去靠的是如何讓營(yíng)運更有效率、更精簡(jiǎn)、更快速。但即使如此，客戶(hù)也未必會(huì )給你錢(qián);現在做生意都很透明化，客戶(hù)會(huì )要求看你的成本分析表，決定要給你多少百分比的獲利率。所以即使是做設計代工( ODM )，利潤仍上不去。我們在設計和制造方面都已經(jīng)做到非常好了，這兩部分依然保留，但還要再提供解決方案， 往DMS(Design，Manufacture，Solution) 發(fā)展，幫客戶(hù)解決問(wèn)題， 才能提升我們對客戶(hù)的價(jià)值?，F在，我們提供解決方案所獲得的利潤，是以前光賣(mài)零組件的兩倍。

    提供解決方案有兩個(gè)重點(diǎn)： 一個(gè)是對客戶(hù)的了解，一個(gè)是要有技術(shù)能力去解決客戶(hù)的問(wèn)題。以前我們做零組件的時(shí)候，并不了解終端客戶(hù)，只是把產(chǎn)品交給系統整合商，由他們去做整合，我們和客戶(hù)沒(méi)有接觸，根本不曉得終端客戶(hù)耍的是什么，必須透過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商取得客戶(hù)回饋數據，但是他們往往會(huì )鎖住不給。后來(lái)我們就要求，一定要讓我們拿到客戶(hù)回饋的數據。了解客戶(hù)需求之后，接下來(lái)就是要有足夠的技術(shù)去解決客戶(hù)的問(wèn)題。解決方案是整合的解決方案，困難度比以前單一產(chǎn)品更高，所以技術(shù)能力很重要。

    追求做好事的商機

    問(wèn):臺達電如何做到解決方案的轉型? 

    答: 我們還在進(jìn)行中，還沒(méi)有完全轉過(guò)去。要做到解決方案，必須要有深厚的技術(shù)能力，所以我們選了幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)，深入了解，像是電梯、起重，以及醫療和建筑物自動(dòng)化( building automation )。我們的機電產(chǎn)品因為專(zhuān)注某個(gè)行業(yè)，做出來(lái)的東西能為客戶(hù)帶來(lái)很大的價(jià)值，我們的利潤率也會(huì )變多，機電部門(mén)的利潤率是公司的兩倍。

    在這些重點(diǎn)領(lǐng)域中，我覺(jué)得建筑物自動(dòng)化是很重要的，還可以搭配節能環(huán)保的趨勢來(lái)做。我們做建筑自動(dòng)化，與綠建筑有關(guān)。剛開(kāi)始做綠能的時(shí)候，是因為我們鄭崇華董事長(cháng)的理念，他覺(jué)得地球溫室暖化效應很?chē)乐?，必須要做也事情?lái)改變;后來(lái)，我們受到《綠色資本主義》這本書(shū)的影響很大，它說(shuō)的是做生意和環(huán)保節能并不抵觸。過(guò)去很多人覺(jué)得做環(huán)保節能只是花錢(qián)，什么東西都會(huì )貴一點(diǎn)，但我們就拿臺達桃園三廠(chǎng)證明，綠建筑的建筑費用不比其他建筑物高，但是可以更省電。

    做好事也是有商機的，透過(guò)建筑物自動(dòng)化其實(shí)可以改善很多地方。譬如臺灣很多大樓迷信玻璃帷幕設計，耗電最多的就是空調冷氣，假使房子設計得好，很多時(shí)候可以用自然通風(fēng)取代。像我們的會(huì )議室，采光做得很好，平?？梢圆挥瞄_(kāi)燈又或者，電梯有電力回收系統，我們電梯的用電量只有普通電梯的30%，最高可以節省70%的耗電量。

    不過(guò)，硬件做好了，更重要的還在于怎么運作，把實(shí)際運作的知識變成軟件、韌體，才能帶給客戶(hù)價(jià)值。有些產(chǎn)品市場(chǎng)上已經(jīng)有一些很強的廠(chǎng)商，我們是新進(jìn)廠(chǎng)商，一定要用跟人家不一樣的做法，所謂的競爭力，就是你跟人家有不一樣的地方，提供客戶(hù)更有效、更簡(jiǎn)單的解決方法。

    要做這樣的產(chǎn)品，我們已有制造的優(yōu)勢，但還是要自己用過(guò)產(chǎn)品才會(huì )知道怎么做比較好。譬如像是電動(dòng)窗簾，現在裝的還是傳統式以手動(dòng)來(lái)控制上下，但是我們在研究，希望可以透過(guò)感光和溫度來(lái)決定，要升起或放下，否則一般員工還是可能會(huì )忘記，窗簾拉下來(lái)之后就不會(huì )升上去，變成還是要開(kāi)燈。

    從改變心態(tài)做起

    問(wèn): 配合這樣的轉變，臺達的本身的運作和組織有哪也變化或調整? 

    答: 這是一步一步來(lái)的，主要還是大家心態(tài)的改變，我們以機電事業(yè)部做示范的帶頭羊，其他部門(mén)可以來(lái)取經(jīng)。機電事業(yè)部成立的時(shí)候，需要一些不同的功能，組織架構就跟其他部門(mén)不一樣，有很多其他部門(mén)沒(méi)有的單位，像是營(yíng)銷(xiāo)單位和解決方案中心( solution center )。以前做O D M 的時(shí)候，不需要營(yíng)銷(xiāo)人員(market communication )，但現在我們要參展、辦產(chǎn)品或技術(shù)發(fā)表會(huì )，就會(huì )有這樣的需求。另外，我們有解決方案中心，可以幫經(jīng)銷(xiāo)商為客戶(hù)解決問(wèn)題;我們還需要很多軟件人才，這也是其他單位沒(méi)有的。企業(yè)要容忍公司內部有不同的商業(yè)模式， 才可以有空間去自由發(fā)揮，不同想法的人才可以存活，如果大家都一樣就完蛋了。

    更重要的改變， 是心態(tài)和習慣的改變。以前臺達的研發(fā)人員是不跟客戶(hù)接觸的， 只專(zhuān)心研究自己的技術(shù)，但是我們從IBM得到了很大的啟發(fā)，就算你是諾貝爾獎得主，還是要到客戶(hù)那里，聽(tīng)聽(tīng)他們要的是什么東西。我們要提供解決方案，營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)要有連結， 否則你不曉得客戶(hù)真正需要的是什么，自己坐在實(shí)驗室里猜想，有時(shí)候結果是南轅北轍的。

    問(wèn): 這些轉變，也跟臺達要做自己的品牌有關(guān)系嗎?制造業(yè)最后一定要走到做自有品牌嗎? 

    答: 制造業(yè)不一定要走到品牌的路，看你公司體質(zhì)跟你的企圖心。大家似乎有個(gè)迷思，以為制造業(yè)沒(méi)錢(qián)賺了就去做品牌，但品牌比制造業(yè)更難做，需要的投資和耐心更多，需要時(shí)間贏(yíng)得客戶(hù)的信任，還要建立龐大的經(jīng)銷(xiāo)系統，這就像蓋金字塔一樣、一塊磚、一塊磚迭上去。像我們機電產(chǎn)品去中國大陸二十年了，現在有五百多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，但我覺(jué)得經(jīng)銷(xiāo)體系還不夠完整，另外像巴西和印度市場(chǎng)也非常大，也都必須一直深耕。

    以機電產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，臺達已經(jīng)有自己的品牌，這是工業(yè)品牌，一般消費者可能不是很清楚，可是它存在時(shí)間很長(cháng)，成長(cháng)、獲利能力都不錯，我相信它有不可取代的價(jià)值。臺達要走的品牌路線(xiàn)，就是進(jìn)入門(mén)坎夠高的，雖然要花更多的投資和努力， 可是一旦建立起來(lái)， 就不容易消失。為了經(jīng)營(yíng)品牌，我們成立了品牌辦公室，從原本事業(yè)部門(mén)的層級，提升到總公司的層級來(lái)做，把以往的經(jīng)驗和知識匯總起來(lái)，包含對客戶(hù)的調查等，都是從以前就開(kāi)始做了。

     無(wú)論是經(jīng)營(yíng)品牌或全球布局，最重要的還是人才。我們很重視善用當地的人才， 像我們在巴西的總經(jīng)理、印度的最高負責人，都是當地人，我們自己總共只派了兩、三個(gè)人過(guò)去。另外也要有吸引人才、培訓人才、留住人才的方案。我們最近推動(dòng)了當地人才開(kāi)發(fā)計劃( Local Talent Development )，這是一個(gè)兩年的方案， 培養當地的經(jīng)理人，有點(diǎn)像是MBA的形式，幫他們上課，一班大概六、七十個(gè)人， 還會(huì )指定導師( mentor )來(lái)帶他們，我自己也帶了一、兩個(gè)人，讓他們有課堂和實(shí)際事務(wù)的經(jīng)驗。這些人都是三、四十歲的資深經(jīng)理人，以后有機會(huì )做到事業(yè)部的負責人。