雖然不少連鎖藥店巨頭相繼建立起自己的物流中心，藥品零售的供應鏈體系也已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，但是藥品批發(fā)業(yè)務(wù)仍然生機勃勃。對于美國零售藥店來(lái)說(shuō)，尤其是那些沒(méi)有自己的物流中心的小型地區性連鎖企業(yè)和單體藥店，藥品批發(fā)業(yè)始終是在背后支持其發(fā)展的一個(gè)重要資源。即便是全國性的大型連鎖企業(yè)也要在很大程度上借助于批發(fā)企業(yè)強大的物流、分銷(xiāo)和儲存能力。

    在美國藥品分銷(xiāo)領(lǐng)域的三大巨頭，McKesson、AmerisourceBergen和Cardinal正各展所長(cháng)，為客戶(hù)提供不同服務(wù)，以期在經(jīng)濟衰退的背景下繼續發(fā)展?！幷?

    McKesson：站在客戶(hù)角度看市場(chǎng)

    McKesson是美國歷史最為悠久的企業(yè)之一。但是，這家老公司的運營(yíng)風(fēng)格看起來(lái)更像是21世紀新誕生的企業(yè)。

    今年McKesson迎來(lái)了公司成立175周年，不過(guò)，和成立時(shí)相比，McKesson的精力更多地集中在了持續的變革上。這種變革的核心似乎預示著(zhù)企業(yè)文化與企業(yè)前景的某種改變：公司管理者有決心要站在藥品零售企業(yè)的位置上來(lái)思考問(wèn)題。

    藥品零售企業(yè)有賴(lài)于McKesson的貨品供應和后臺支持服務(wù)，因此McKesson也決意要盡可能地換位思考，以了解他們的需要：目前，單體藥店受到的沖擊主要來(lái)自比例低且速度慢的（醫藥費）第三方支付、日漸縮小的利潤空間，以及來(lái)自大型連鎖藥店的擠壓。

    針對這些現狀，McKesson試圖告訴客戶(hù)，威脅常常也意味著(zhù)機遇。公司已經(jīng)推出了一系列的服務(wù)計劃，用以幫助小型連鎖或單體藥店跟上健康服務(wù)的新潮流，應對大型連鎖企業(yè)帶來(lái)的壓力和挑戰。這些計劃包括：一站式仿制藥計劃，該項目提供大規模的仿制藥采購，幫助平抑成本；McKesson報銷(xiāo)優(yōu)勢計劃，幫助藥店最大限度地獲得第三方報銷(xiāo)。

    不過(guò)，集中體現McKesson客戶(hù)支持服務(wù)的是該公司旗下的特許加盟藥店HealthMart。在過(guò)去的兩年中，HealthMart已經(jīng)從一家門(mén)店不超過(guò)300家的默默無(wú)聞的企業(yè)迅速成長(cháng)為藥品零售領(lǐng)域發(fā)展最為迅速的連鎖加盟藥店，從美國的東海岸到西海岸，其門(mén)店總數已經(jīng)達到了1950家。

    蒂姆?坎尼于今年4月接替斯蒂芬?林成為HealthMart的總裁，在重新提出連鎖加盟概念并將其推銷(xiāo)給單體藥店經(jīng)營(yíng)者的過(guò)程中，蒂姆?坎尼是個(gè)關(guān)鍵人物。他表示，HealthMart藥店是McKesson提供客戶(hù)服務(wù)的樣板工程。McKesson會(huì )把各種服務(wù)計劃以菜單的方式統一提供給客戶(hù)供他們自由選擇，但是HealthMart藥店所享受的服務(wù)將是“優(yōu)中選優(yōu)”的部分。

    今年7月，HealthMart又推出了兩個(gè)新的項目，目的是進(jìn)一步提升該藥店的知曉率，擴大其在健康行業(yè)的影響。這兩個(gè)項目分別是名為“健康跨越全美”的全國性活動(dòng)，用大巴車(chē)給不同區域的消費者送去健康體檢等不同服務(wù)；名為“HealthMart大學(xué)”的一項在線(xiàn)服務(wù)，加盟藥店經(jīng)營(yíng)者可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )獲取信息和知識。

    在2008年度的WilsonRx藥店滿(mǎn)意度調查中，HealthMart名列消費者整體滿(mǎn)意度第一名。

對此，HealthMart非常驕傲，一名藥店經(jīng)營(yíng)者說(shuō)，這是因為他們既能提供單體藥店的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，又能讓消費者享受到虛擬連鎖藥店提供的其他優(yōu)惠。
    AmerisourceBergen：為客戶(hù)提供運營(yíng)技術(shù)支撐

    目前，AmerisourceBergen正進(jìn)行轉型以確保能快速有效地應對市場(chǎng)、做出反應。藥品零售企業(yè)和購買(mǎi)藥品的機構用戶(hù)的需求是公司經(jīng)營(yíng)者最為重視的部分，和過(guò)去相比，公司的運營(yíng)更貼近客戶(hù)的需求。

    為了實(shí)現上述目標，AmerisourceBergen把公司的供應管理、藥品分銷(xiāo)和財務(wù)運營(yíng)這三大業(yè)務(wù)都整合到一起，交由公司執行副總裁兼首席財務(wù)官麥克?迪卡蒂諾統一管理。

    對此，公司總裁兼首席執行官大衛?佑斯特解釋說(shuō)，與行業(yè)內最有效率的公司競爭，應對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，AmerisourceBergen的組織結構和成本構成都必須做出調整，以提高效率。

    自從3年前AmerisourceBergen提出向服務(wù)收費模式轉型，公司的運作效率已經(jīng)有了明顯提升。2007財年，公司年收入增長(cháng)了9個(gè)百分點(diǎn)，達到了創(chuàng )紀錄的620億美元，其中藥品分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的收入更是增長(cháng)了14%。

    成績(jì)的取得離不開(kāi)公司推出的一系列針對藥品零售企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)項目。其中包括幫助藥店開(kāi)展疾病管理計劃，幫助搜集目標數據并給出藥店業(yè)績(jì)的評估標準，進(jìn)行商業(yè)指導以幫助藥店達到最佳財務(wù)表現，等等。

    此外，仿制藥的供應能力也是AmerisourceBergen公司著(zhù)重加強的部分。大衛?佑斯特表示，只要有新仿制藥上市，在美國食品藥品管理局（FDA）批準后的24～48小時(shí)之內，公司確保零售藥店一定能獲得這些新藥的供應。

    但是，和上述種種做法相比，AmerisourceBergen公司最為重視的策略是為旗下的“好鄰居”藥店（GoodNeighborPharmacy，GNP）提供包括廣告宣傳在內的一系列支持。在A(yíng)merisourceBergen的客戶(hù)之中，有不少單體藥店都選擇加入“好鄰居”的隊伍，目前，其門(mén)店規模已經(jīng)達到了2800家，而且還在繼續增長(cháng)中。

    作為回報，“好鄰居”也充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，為這些藥店帶來(lái)了更多客源。一方面，公司擁有強大的自有品牌系列產(chǎn)品；另一方面，公司推出了不少成功的項目，例如在店內設立糖尿病患者專(zhuān)區，吸引糖尿病患者前來(lái)購物，甚至成為那里的忠誠客戶(hù)。

    Cardinal：目標鎖定核心客戶(hù)

    年銷(xiāo)售額高達870億美元，在財富500強企業(yè)的名單中排名第十九位，這兩個(gè)數字足以證明Cardinal不僅是個(gè)藥品分銷(xiāo)大鱷，也是個(gè)健康行業(yè)的巨頭。近來(lái)，公司正采取一系列措施，整合業(yè)務(wù)，壓縮開(kāi)支。

    今年7月8日，公司對外宣布已經(jīng)把龐大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域整合為兩大部分：一部分是由副總裁喬治?巴芮特負責的健康產(chǎn)品供應鏈，包括超過(guò)70%的分銷(xiāo)中心和160家藥店；另一部分是由副總裁大衛?舒洛特貝克負責的臨床和醫療產(chǎn)品供應部，注射類(lèi)藥品、藥品分發(fā)技術(shù)、呼吸治療和感染預防的產(chǎn)品都歸入這個(gè)部門(mén)管理。

    業(yè)務(wù)整合將為公司削減大約600個(gè)職位，并節約不小的一筆開(kāi)支。更重要的是，公司能更好地集中精力為核心客戶(hù)提供服務(wù)。