流程改進(jìn)對于中小制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往并沒(méi)有太多的顯性投入或成本，它是一個(gè)持續發(fā)展的過(guò)程。一般的企業(yè)管理者會(huì )認為，所謂流程改進(jìn)失敗無(wú)非就是回到原點(diǎn)。然而，在實(shí)際的流程管理過(guò)程中，失敗的意義遠非如此。

　　流程改進(jìn)失敗不僅消耗大量的人力資源和寶貴的時(shí)間，更多、更集中地反應在企業(yè)文化、員工關(guān)系、組織效率等多個(gè)方面，在很大程度上給企業(yè)挫敗的感覺(jué)。

　　流程改進(jìn)對于中小制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往并沒(méi)有太多的顯性投入或成本，它是一個(gè)持續發(fā)展的過(guò)程。一般的企業(yè)管理者會(huì )認為，所謂流程改進(jìn)失敗無(wú)非就是回到原點(diǎn)。然而，在實(shí)際的流程管理過(guò)程中，失敗的意義遠非如此。

　　流程改進(jìn)失敗不是簡(jiǎn)單地回到原點(diǎn)，更不是從表面上看給企業(yè)帶來(lái)多大的損失。流程改進(jìn)失敗不僅消耗大量的人力資源和寶貴的時(shí)間，更多、更集中地反應在企業(yè)文化、員工關(guān)系、組織效率等多個(gè)方面，在很大程度上給企業(yè)挫敗的感覺(jué)。中小制造企業(yè)的流程改進(jìn)項目，大多數情況下表現為改進(jìn)過(guò)程最后無(wú)聲無(wú)息地“改沒(méi)了”。

　　仔細分析，主要原因表現在組織自身的業(yè)務(wù)模式和企業(yè)文化、目標不明確甚至沒(méi)有目標、以及組織在流程改進(jìn)方面的能力等幾個(gè)方面。

　　組織因素

　　業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定項目命運。組織因素通常直接影響著(zhù)業(yè)務(wù)模式，因此組織的因素也將直接影響著(zhù)流程改進(jìn)的成敗。

　　中小制造企業(yè)基本上都是按照職能來(lái)開(kāi)展工作，沒(méi)有人對整個(gè)流程負責，每一個(gè)職能部門(mén)只是負責其中的幾個(gè)步驟，所以很少有人會(huì )了解從頭到尾的整個(gè)流程。中小制造企業(yè)通常是職能型的組織結構，而流程管理并沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)業(yè)的常規職位，更談不上專(zhuān)門(mén)的組織機構。在流程改進(jìn)項目中，如果不能及時(shí)調整組織結構，適應流程改進(jìn)的需要，勢必影響著(zhù)流程改進(jìn)的效果和目標。

　　組織結構

　　在中小制造企業(yè)中，流程改進(jìn)過(guò)程中通常會(huì )遇到類(lèi)似圖一所示的項目組織結構。從項目管理的組織結構角度來(lái)分析，它們都屬于弱矩陣型項目組織。從這一點(diǎn)上來(lái)講，流程改進(jìn)從項目之初就沒(méi)有得到應有的重視和相應的職權，這些都注定了流程改進(jìn)項目的先天不足。

　　在流程改進(jìn)的過(guò)程中，不少企業(yè)考慮到業(yè)務(wù)流程在很大程度是經(jīng)過(guò)ERP系統執行，經(jīng)常是讓維護ERP系統的信息主管來(lái)?yè)敶巳?也有企業(yè)在流程改進(jìn)過(guò)程中，考慮到流程改進(jìn)作為專(zhuān)業(yè)性的項目，使用具有一定專(zhuān)業(yè)知識的流程工程師來(lái)牽頭此工作;或者考慮到部門(mén)經(jīng)理之間的協(xié)調和職權的調配，由營(yíng)運總監的助理或相當的職位來(lái)推動(dòng);各職能部門(mén)經(jīng)理作為核心小組成員，最終形成“經(jīng)理圍著(zhù)主管轉”的局面。

　　并不排除這幾種角色的人員具有某種特別的能力，能解決其特定職責范圍之內的工作，但中小制造企業(yè)的特點(diǎn)，注定了這幾種職位無(wú)法完成流程改進(jìn)的工作任務(wù)。

　　通過(guò)中小制造企業(yè)流程改進(jìn)典型項目組織結構圖可以看出，企業(yè)領(lǐng)導者把流程改進(jìn)的工作讓一些“不太忙”的人員負責。當然這里的“不太忙”是因為這些部門(mén)或人員與公司核心業(yè)務(wù)關(guān)系不太明顯。同時(shí)又期待著(zhù)他們特別有能耐，能解決所有的流程問(wèn)題。然而，企業(yè)管理中他們一方面擔負著(zhù)本身職責中的工作，同時(shí)在摸索中處理流程改進(jìn)的問(wèn)題，在被動(dòng)向前的過(guò)程中而停止。

　　流程文化的缺少

　　中小制造企業(yè)中，整個(gè)組織缺少流程管理的意識，甚至對流程采取漠視的態(tài)度，因此流程容易受到人情的障礙。

　　在中小制造企業(yè)中，銷(xiāo)售部門(mén)在某些時(shí)候以客戶(hù)需求為借口成為某種強勢。比如銷(xiāo)售經(jīng)理按照公司經(jīng)理級別購買(mǎi)電腦等辦公設備時(shí)，以公司形象為由購買(mǎi)超越工作需要之外的功能電腦設備，更為嚴重的是這種業(yè)務(wù)經(jīng)常是跨過(guò)流程執行部門(mén)來(lái)完成。一旦某一次這種跨越成功，他們就會(huì )漠視流程的“無(wú)用”，甚至認為沒(méi)有流程更好辦事。久而久之，大家將會(huì )把流程棄之一邊，束之高閣。

　　目標不明

　　“若是不知道目標何處，進(jìn)攻便無(wú)從談起?！?/P>

　　—文斯(倫巴蒂)

　　中小制造企業(yè)在流程改進(jìn)的過(guò)程中，一方面是不知道應該如何設置目標，另一方面是毫無(wú)目標。外資的中小制造企業(yè)近年由于外界重組的壓力而優(yōu)化流程、加強管理;民營(yíng)企業(yè)老板因接受外界的管理理念可能一時(shí)心血來(lái)潮，項目小組只是臨時(shí)組建，小組的工作也只是騎驢看唱本—邊走邊瞧。

　　畢馬威在一份項目失敗原因分析報告中，將目標不明確擺在項目失敗之首，且超過(guò)60%以上的比例。

　　中小制造企業(yè)流程改進(jìn)解決問(wèn)題的方法是發(fā)現一個(gè)解決一個(gè)，這樣一來(lái)，流程改進(jìn)小組可能同時(shí)要處理五六個(gè)流程的改進(jìn)工作。改進(jìn)的過(guò)程變成無(wú)休止的改變，最后給員工的感覺(jué)整天都在變，不知以哪個(gè)為準，最后干脆就不作為，等候下一個(gè)新版本。結果是流程改進(jìn)在繼續，流程卻并沒(méi)有得到執行，大家各干各的。

　　流程改進(jìn)小組工作無(wú)目標，導致改進(jìn)小組成為臨時(shí)的流程客服中心，專(zhuān)門(mén)負責解決各部門(mén)出現的投訴。流程改進(jìn)小組出現“指哪打哪”的局面，最后流程改進(jìn)小組成為“救火小分隊”。這種工作的結果將會(huì )形成一種惡性循環(huán)，導致臨時(shí)的項目組織會(huì )隨著(zhù)過(guò)程中困難的增加而加速流程改進(jìn)小組的“解散”。

　　知識能力

　　組織的知識能力不僅包括流程改進(jìn)項目負責人的能力，同時(shí)也包括企業(yè)在流程改進(jìn)過(guò)程中對知識的傳播能力和執行能力。

　　流程改進(jìn)屬于企業(yè)管理范疇，它不僅需要有豐富的流程專(zhuān)業(yè)知識，也需要全局管理的戰略能力，同時(shí)更需要有較強的組織協(xié)調能力和資源的調配能力。

　　在中小制造企業(yè)中，不論是信息主管、流程工程師還是總監助理，都很難達到這樣的水平或有這樣的戰略高度、綜合協(xié)調能力。一方面中小制造企業(yè)在人才待遇方面是按職位的高低來(lái)分配，另一方面中小制造企業(yè)在人才的招募方面存在著(zhù)某些獨特的地方，很難讓優(yōu)秀的人才在這種機制下存活在類(lèi)似職位上。

　　流程改進(jìn)的過(guò)程是不斷打破常規的過(guò)程，它將直接影響甚至改變著(zhù)部分職員的工作習慣甚至部門(mén)利益。流程改進(jìn)的過(guò)程中，如何將流程改進(jìn)的意義從全局的角度讓每一個(gè)參與的人積極支持和推動(dòng)，反應出一個(gè)企業(yè)知識傳播方面的能力。

　　中小制造企業(yè)，資深員工容易“怠慢”甚至抵觸流程改進(jìn)的推行，甚至在公開(kāi)場(chǎng)合表達這些不利于企業(yè)的言論。流程在組織內部的傳播由于理解的差異，每一個(gè)人對于每一個(gè)流程的認識不盡相同，同一個(gè)人對于流程在制定的初期和執行過(guò)程中的認知也不完全相同。對于流程的認識是漸進(jìn)清晰，隨著(zhù)改進(jìn)的推動(dòng)，對于流程的認識會(huì )更加全面和深刻，最后達到適應改變并積極主動(dòng)配合流程改進(jìn)。