劉學(xué)慶，張雪瑞

1  ERP概述
企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統是指建立在信息技術(shù)基礎上，以系統化的管理思想，為企業(yè)領(lǐng)導及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現代企業(yè)的運行模式，反映時(shí)代對企業(yè)合理調配資源，最大化地創(chuàng )造社會(huì )財富的要求，是企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。
進(jìn)一步地，我們可以從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統三個(gè)層次給出它的定義：
(1)  它是由美國著(zhù)名的計算機技術(shù)咨詢(xún)和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業(yè)管理系統體系標準，其實(shí)質(zhì)是在“制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning，MRP II）”基礎上發(fā)展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；
(2)  它是綜合應用了客戶(hù)機/服務(wù)器體系、關(guān)系數據庫結構、面向對象技術(shù)、圖形用戶(hù)界面、第四
代語(yǔ)言（4GL）、網(wǎng)絡(luò )通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；
(3)  它是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎數據、人力物力、計算機硬軟件于一體的企業(yè)資源管理系統。
2  ERP系統的實(shí)施步驟
ERP系統應用的主要工作包括：立項分析與立項決策；理念培訓與總動(dòng)員；業(yè)務(wù)流程描述與需求分析；業(yè)務(wù)流程重組設計與優(yōu)化；IT技術(shù)方案與ERP系統選型；ERP系統實(shí)施上線(xiàn)；績(jì)效監控與管理持續改善。實(shí)施步驟為：
(1)  流程調查與需求分析 包括業(yè)務(wù)流程調查與描述；了解目前管理中存在的問(wèn)題；明晰業(yè)務(wù)人員需求；明晰管理目標目的；為業(yè)務(wù)流程設計與優(yōu)化奠定基礎；為ERP系統選型奠定基礎。
(2)  業(yè)務(wù)流程重組 包括基于業(yè)務(wù)流程現狀描述；利用“關(guān)鍵成功因子”和流程優(yōu)先矩陣，確定“關(guān)鍵流程”；對流程進(jìn)行分析診斷；運用先進(jìn)管理思想和標桿研究，設計優(yōu)化流程。
(3)  貫徹始終的培訓 包括對ERP系統及BPR理念的培訓；對項目工作組的培訓；對軟件功能的培訓；對新流程運作的培訓；對數據分析的培訓；對管理監控與持續改善的培訓。
(4)  基礎數據的準備 包括財務(wù)基礎數據；客戶(hù)與供應商基礎數據；清查資產(chǎn)數據；清查庫存數據；建立產(chǎn)品結構數據；采購周期數據；安全庫存數據。
(5)  安裝前的文檔控制 包括標準編碼、標準數據文檔；標準參數設置文檔；標準業(yè)務(wù)流程文檔；功能操作指南文檔；分階段實(shí)施計劃文檔；分階段目標設置文檔。
(6)  分模塊實(shí)施策略 包括總帳、應收/付模塊；工資、固定資產(chǎn)模塊；采購、銷(xiāo)售與庫存模塊；生產(chǎn)管理模塊；成本管理模塊；決策支持性模塊。
(7)  并行策略 包括以一個(gè)月為周期；驗證數據；明晰新流程；熟練操作技巧；安全穩健。
(8)  分階段驗收策略 包括劃分階段；確定階段目標成果；鞏固、總結與改進(jìn)；穩扎穩打、不斷推進(jìn)。
(9)  關(guān)注最終目標 實(shí)施BIS；建立績(jì)效監控；規范總裁會(huì )議；建立管理評價(jià)指標體系；不斷自我改善。
(10)  周期性運行審查 包括改善應用效果；調整優(yōu)化應用流程；提高分析水平；輔助管理評價(jià)；溝通最新發(fā)展。
(11)  維護與升級 包括建立遠程維護；快速動(dòng)態(tài)反應；隨時(shí)升級更版。系統實(shí)施后，軟件供應商還應對其進(jìn)行長(cháng)期的技術(shù)支持，包括24小時(shí)的全日制度的服務(wù)；及時(shí)響應客戶(hù)提出的每一問(wèn)題的支持；Internet支持；應用支持；應用技術(shù)的支持；應用開(kāi)發(fā)的支持；應用顧問(wèn)的支持。
在實(shí)現ERP管理系統時(shí)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)咨詢(xún)和項目管理是將用戶(hù)引入正確軌道有效實(shí)施和提高企業(yè)效益的重要環(huán)節。系統的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)咨詢(xún)服務(wù)機構專(zhuān)門(mén)為企業(yè)提供管理優(yōu)化、集成運作和ERP系統的全面增埴服務(wù)，它包括企業(yè)運作分析、企業(yè)管理優(yōu)化、項目管理、項目的不同階段的服務(wù)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)咨詢(xún)、軟件開(kāi)發(fā)與修改更適合企業(yè)化、應用支持與業(yè)務(wù)改進(jìn)、問(wèn)題的解決、現代管理知識的傳授、系統維護與改進(jìn)。
ERP系統技術(shù)支持是幫助用戶(hù)結合實(shí)際業(yè)務(wù)，策劃、指導、引入、說(shuō)明、模板、答案、改進(jìn)、實(shí)施、建立、運作和達標，在實(shí)施過(guò)程中始終與用戶(hù)一起參與實(shí)施，直至獲得項目成功，共創(chuàng )“雙贏(yíng)”。
3  ERP系統實(shí)施前的準備工作
實(shí)施ERP系統的關(guān)鍵因素有三方面：人、數據、技術(shù)。
ERP系統不能以手工方式進(jìn)行，有了計算機系統還必須有準確的數據，才能使該系統很好的工作。其中人是最重要的因素，各級人員必須要對ERP有充分的理解。ERP系統的運行準確程度取決于各種基礎數據的精確度。數據的精確度越高，系統越能發(fā)揮其作用，更好的控制和指導各部門(mén)的運作，否則將會(huì )造成不可彌補的損失。
系統實(shí)施前的準備工作有以下幾方面：
(1)  成立項目指導委員會(huì )和項目小組
項目指導委員會(huì )：
  包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、專(zhuān)職的項目負責人，其中總經(jīng)理或副總經(jīng)理為指導委員會(huì )主持人。
  項目小組成員：包括項目負責人、項目負責人助理、系統分析員、程序員。以上人員為專(zhuān)職人員。兼職人員有財務(wù)部、技術(shù)部、生產(chǎn)部等各部門(mén)負責人。
(2)  建立各部門(mén)的作業(yè)流程圖、組織結構圖及相應的規章制度
  流程圖包括車(chē)間物流、倉庫物流、品保、業(yè)務(wù)訂單、生產(chǎn)計劃、材料報廢、采購、供應商、BOM、財務(wù)應收/付及成本管理流程圖。
  組織結構圖包括各車(chē)間、人事部、業(yè)務(wù)部、采購部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、品保部、財務(wù)部、辦公室、數據部及全公司組織結構圖。
  規章制度指各部門(mén)管理的相應規章制度。
(3)  系統所需基礎數據的整理和建立
  采購部：供應商編碼、名稱(chēng)、地址、聯(lián)系方式、采購員的編碼、采購員的管轄范圍的明細。
  技術(shù)部：BOM、實(shí)際單價(jià)、計劃單價(jià)。
  業(yè)務(wù)部：客戶(hù)編碼、客戶(hù)資料的整理、訂單編碼。
  倉庫：實(shí)際庫存數量、倉庫編碼、庫位編碼。
  數據部：部門(mén)編碼、上網(wǎng)人員ID號及密碼。
  人事部：全公司員工的人事檔案。
(4)  各部門(mén)所需報表及報表格式的整理和建立
4  ERP系統實(shí)施的成與敗
從ERP引入我國到現在，短短的20年，它曾經(jīng)一度被炒得沸沸揚揚，很多企業(yè)爭先恐后地上馬ERP，但大多以失敗告終。因此，有人認為中國企業(yè)實(shí)施ERP的成功率為零，從而否定ERP的意義。
我們也經(jīng)常聽(tīng)到一些企業(yè)這樣說(shuō)“我們的目的是為了讓管理上臺階，管理上層次”，還有些企業(yè)將ERP看做萬(wàn)能藥，認為有了ERP，所有問(wèn)題便可全部得到解決。但試問(wèn)，什么叫管理上臺階、上層次？什么問(wèn)題是ERP可能解決的？如果企業(yè)自身不清楚實(shí)施ERP的目的，或者說(shuō)不清楚實(shí)施ERP會(huì )給企業(yè)帶來(lái)什么，又何談實(shí)施的成功與失??？
4.1  國外的評判標準
關(guān)于企業(yè)如何評判實(shí)施ERP后的情況，比較經(jīng)典的看法是被稱(chēng)為“MRP之父”的Oliver Wight采用的評判標準。他開(kāi)設過(guò)一家國際權威的企業(yè)資源計劃評審機構，專(zhuān)門(mén)為實(shí)施MRP/MRPⅡ/ERP的企業(yè)進(jìn)行驗收評審和效益評估，他把實(shí)施效果按照應用水平定為A、B、C、D四個(gè)級別，每一級都有明確的標準。
達到A級的企業(yè)，全公司上下必須都在有效地運用ERP系統，從銷(xiāo)售管理、客戶(hù)服務(wù)到生產(chǎn)制造和庫存管理，從車(chē)間作業(yè)到采購供應以及計劃模擬等，經(jīng)過(guò)一定的數據積累，企業(yè)的高層管理人員可以通過(guò)ERP系統中的決策支持/商務(wù)智能子系統，全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，準確地分析和制訂企業(yè)的發(fā)展方向，有效地控制和降低企業(yè)的運作成本。同時(shí)，企業(yè)的中層管理者可以通過(guò)ERP系統安排好相應的采購計劃、生產(chǎn)計劃、銷(xiāo)售計劃和資金計劃。并且，企業(yè)的基層管理隊伍可以通過(guò)ERP系統操作下達日常的工作指令。
達到B級的企業(yè)，在整個(gè)ERP系統的選型、實(shí)施和應用過(guò)程中，都能得到企業(yè)的高層管理人員的支持，但在決策支持/商務(wù)智能方面，ERP系統沒(méi)有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊伍的使用。從效果上看，原材料、成本在制品和產(chǎn)成品的庫存得到了一定的控制和降低，庫存周轉率和資金周轉率有所提高，業(yè)務(wù)系統和財務(wù)系統集成運作，應收賬款和應付賬款能及時(shí)跟蹤。相對于A(yíng)級，B級企業(yè)在應用ERP系統上，往往不能有效地運行MRP/MPS計劃引擎，成本考核的細化和精確程度不夠，企業(yè)管理仍有很大的空間可以提高和完善。
C級企業(yè)一般是以多部門(mén)局部應用為主，ERP系統主要作為客戶(hù)/銷(xiāo)售訂單錄入、制造/作業(yè)訂單管理、采購計劃編制、財務(wù)憑證錄入和財務(wù)報表產(chǎn)生的工具。以庫存管理為主，企業(yè)的每個(gè)或多個(gè)部門(mén)都在獨立地運用ERP系統。業(yè)務(wù)部門(mén)和財務(wù)部門(mén)沒(méi)有完全集成是C級企業(yè)的主要特征，也是C級企業(yè)區別于B級企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。如果企業(yè)在定位上是一個(gè)集成的系統，則選型時(shí)也是，只是在實(shí)施中沒(méi)有達到集成的效果，企業(yè)可以通過(guò)一定的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)來(lái)幫助進(jìn)行有效的ERP系統實(shí)施。如果企業(yè)選擇的并不是一個(gè)集成的系統，無(wú)論如何調整和實(shí)施也不能達到更高的標準。
D級企業(yè)是屬于實(shí)施不理想的企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)的ERP應用往往是單一部門(mén)的，例如，財務(wù)部門(mén)在用，而其他部門(mén)由于數據不準確，或者是對系統缺乏全面深入的了解而擱置不用。
4.2  我國的評價(jià)標準
在我國，由于具體國情、廠(chǎng)情的不同，企業(yè)應根據自身實(shí)際情況確立實(shí)施ERP的目的，據此評判實(shí)施的成功與否。
首先，企業(yè)需要考慮的是引入整個(gè)ERP系統還是部分模塊。這應從兩個(gè)方面考慮。一是自己的組織結構狀況如何。由于一部分企業(yè)的組織結構為金字塔式的職能型層次式組織結構，機構臃腫，人員繁多。而完全的ERP系統要求企業(yè)建立富有彈性的扁平化組織結構，企業(yè)決定上完全的ERP系統，就需要先對企業(yè)進(jìn)行整體的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)。這勢必會(huì )打亂企業(yè)以往的流程順序，改變一些人的習慣做法，觸及到不同人的不同利益，可以說(shuō)，變革的阻力非常大。二是自己已有的信息化基礎怎樣，長(cháng)期的IT規劃怎樣。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)很少用計算機處理，也沒(méi)有長(cháng)期的對員工普及IT知識的計劃，那么，這樣的企業(yè)不妨先上部分模塊，比如在生產(chǎn)制造部門(mén)實(shí)施CAD，在管理職能部門(mén)實(shí)施OA。這些都是不太強調各部門(mén)合作而且對人員素質(zhì)要求相對較低的項目，待這些都初見(jiàn)成效后，可以考慮逐步實(shí)施整個(gè)ERP。
一個(gè)企業(yè)實(shí)施信息系統無(wú)非是想從中獲得回報：① 幫助企業(yè)降低成本；② 幫助企業(yè)提高效率。在我國，還有一個(gè)很重要的回報目標：幫助企業(yè)解決管理方面存在的不規范行為，通過(guò)健全制度幫助企業(yè)杜絕內部的“扯皮”現象，提高效率。
評判這些需要進(jìn)行成本效益分析，用數字說(shuō)話(huà)，也就是看那些評價(jià)企業(yè)綜合能力的主要經(jīng)濟指標和企業(yè)管理過(guò)程狀況的評測指標是否發(fā)生了相應的、足夠大的改進(jìn)和提高，如利稅占有率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本費用利潤率、市場(chǎng)預測準確率、合同履約率、計劃有效率等。企業(yè)可以根據自身所上模塊的具體情況，制訂相應部門(mén)指標的改進(jìn)目標。
還有些評判標準不能用數字表現，如實(shí)施后有無(wú)促使企業(yè)在管理思想、管理模式、業(yè)務(wù)流程、組織結構、過(guò)程評測、質(zhì)量管理、規章制度、全員素質(zhì)、企業(yè)競爭力和信息化建設等方面發(fā)生明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng )新。但這些變化可以在實(shí)際中通過(guò)對實(shí)施前后的情況進(jìn)行定性比較去發(fā)現。
總而言之，從大多數ERP實(shí)施失敗的教訓看來(lái)，其原因不是ERP本身造成的。所以，我們不要輕易地去否定它，要充分地加以研究、解決，使之在中國更好地發(fā)展。